【文章內(nèi)容簡介】 在反思之后，發(fā)動(dòng)了對(duì)TCL以往成功經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾螐倪^往的成功模式中超脫出來？這是令人震驚的一幕大轉(zhuǎn)折。戰(zhàn)略大突圍由此而生。　　一直將TCL定位于追趕者的李東生，在2002年公開宣稱，2010年將TCL建立成為世界級(jí)企業(yè)，且明確表示要達(dá)到1500億人民幣的規(guī)模，而在2002年早已躋身國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的TCL銷售規(guī)模也才200多億。兩個(gè)時(shí)間段如此逼近，你就明白李東生已經(jīng)沒有退路，只有成為領(lǐng)跑者，開辟新路?！　‰S后迅猛登場的阿波羅計(jì)劃的核心，無非是想加速培養(yǎng)TCL的國際競爭力。因?yàn)椋诋a(chǎn)業(yè)上，李東生手里凸現(xiàn)的也就是彩電與手機(jī)兩張牌，且均不具有核心技術(shù)。這樣，李所宣稱在2010年就建立世界級(jí)企業(yè)的雄心就不免遭人懷疑。但TCL何以擁有如此快速成長的競爭力？途徑就只有一條：加速重組中國和海外的資源，為TCL所用，為TCL所有。為此，李東生的大戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層層推進(jìn)，有改制的一塊，在家電巨頭中率先解決產(chǎn)權(quán)問題，營造前進(jìn)動(dòng)力，加速搭建一個(gè)上市公司平臺(tái)，為企業(yè)并購做準(zhǔn)備；有文化變革的一塊，痛擊彌漫在TCL的諸侯心態(tài)和文化，呼吁大團(tuán)隊(duì)精神浮出水面，為未來的國際并購做思想和文化的準(zhǔn)備?！　∽詈蟮穆潼c(diǎn)就是產(chǎn)業(yè)和企業(yè)大重組。　　但TCL為什么能有機(jī)會(huì)重組全球資源？李東生已經(jīng)敏銳地看到，海外一批中等企業(yè)競爭力喪失的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，后有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)數(shù)年大虧損，有從中抽身之意。這樣，李東生的海外收購思路是，盡管競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，效率成本的優(yōu)勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。而在國內(nèi)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)，制造力是供過于求，所以，通過TCL改制整體上市，搭建一個(gè)上市公司平臺(tái)，再整合國內(nèi)的制造資源，產(chǎn)業(yè)資源。　　總之，李東生給出的最關(guān)鍵答案是，這種國內(nèi)、國外的產(chǎn)業(yè)整合，會(huì)快速形成世界級(jí)規(guī)模的競爭力。在這樣的邏輯里，并購顯然不只是一次，在施耐德后面有湯姆遜……　　這一系列的反思和決策，基本囊括了李東生戰(zhàn)略大突圍的思路和行動(dòng)?！　〔粴w路！　　國內(nèi)的輿論已經(jīng)有人在討論李東生超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化新旗手的問題。這似乎都沒有價(jià)值。問題的關(guān)鍵在于，李東生和TCL能否從并購湯姆遜中勝出？　　李東生已經(jīng)將TCL置于危機(jī)之下?！　∏逍训挠^察家已經(jīng)看到了其中的風(fēng)險(xiǎn)。極為贊賞李東生國際化勇氣的戰(zhàn)略研究者姜汝祥認(rèn)為，TCL的并購在產(chǎn)業(yè)上非常冒險(xiǎn)，并購這么大的體系，如果幾年做不下來，就會(huì)被拖垮?！　∵@并不僅僅是因?yàn)槿虿①徶亟M中，60％都是失敗的案例，而且關(guān)鍵在于，在這樣的國際化路線上，TCL突然要從自己擅長的中國制造能力，轉(zhuǎn)變?yōu)閲H整合能力。《財(cái)富》深諳其中的大風(fēng)險(xiǎn)。Clay Chandler委婉地指出，TCL在中國成功的秘訣是銷售能力和銷售網(wǎng)，而索尼，三星這些TCL所推崇的標(biāo)桿企業(yè)，在國際成功的秘訣不僅是非常聰明的銷售，還有強(qiáng)大的品牌管理，這是另外一套游戲規(guī)則?！敦?cái)富》的潛臺(tái)詞并不晦澀：TCL的這次遠(yuǎn)洋之行，毋寧說是對(duì)過去（經(jīng)驗(yàn)）的告別?！　√孤实恼f，在TCL的體系中，還沒有時(shí)間培養(yǎng)出跨文化管理和國際化品牌運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，以及強(qiáng)勢的國際化領(lǐng)導(dǎo)人才。這一切讓李東生在此之前的所有精心準(zhǔn)備，似乎還是顯得并不充足?！　〉玊CL為什么要如此緊迫的行動(dòng)？這來自于李東生內(nèi)心無法擺脫的一種深重危機(jī)感，我覺得這三五年是中國企業(yè)成長的機(jī)會(huì)，人家（跨國巨頭）不會(huì)再給你這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。李內(nèi)心的危機(jī)無非來自于對(duì)中國企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間和機(jī)會(huì)的憂慮。　　為了贏得TCL的戰(zhàn)略大突圍的機(jī)會(huì)，李東生的選擇是壯士斷腕.在姜汝祥的看法里，這類似上個(gè)世紀(jì)90年代的三星，要么在前所未有的危機(jī)中，脫胎換骨，沖上國際化的高峰，要么就陷于更大的危機(jī)。三星或許就是李東生為TCL所設(shè)的新榜樣?，F(xiàn)在，李東生把自己的體系置于危機(jī)的環(huán)境中，尋求國際化大突破，踏上了不歸路?！　CL國際大并購成功與否，那都是企業(yè)與企業(yè)家創(chuàng)造的空間。別人只能議論，無法裁決。這里真正要緊的反倒是東方對(duì)西方的心態(tài)，必須以更先驅(qū)者的經(jīng)歷才能看到李東生剛剛開始的國際化未來，盡管這也同樣不能確切。　　1953年，索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫第一次到美國，他感覺不知所措，不禁疑慮，一個(gè)小小的日本公司在這樣巨大的國家是否有生存的機(jī)會(huì)？這是東方對(duì)西方習(xí)慣的自卑?！　⊥瑯樱?987年，30歲的李東生第一次訪問飛利浦，心想這個(gè)企業(yè)高不可攀，永遠(yuǎn)不可能超過。這種心態(tài)也見諸于中國企業(yè)在那個(gè)時(shí)代對(duì)日本和韓國的大企業(yè)?！　v史都沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司，觸動(dòng)美國人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出《日本可以說不》一書。由自卑，到自信，再到自負(fù)，成為一個(gè)輪回。索尼的國際化象征了日本崛起在西方主導(dǎo)的世界秩序中能夠達(dá)到的深度和限度?！　≈两襁€沒有一個(gè)中國企業(yè)能夠奢望自己達(dá)到那樣的高度。但李東生這一代企業(yè)人物，在中國經(jīng)濟(jì)崛起后，至少有了可以平視昔日西方和日韓標(biāo)桿企業(yè)的感覺和心態(tài)。這種心態(tài)，大概可以解釋李東生能夠做出并購國際品牌的心態(tài)。中國人和中國企業(yè)難道一定要生存于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，才是符合實(shí)際的位置？　　在為并購湯姆遜彩電品牌的TCL動(dòng)員大會(huì)上，李東生最后回到中國痛苦的近現(xiàn)代史，以民族夢為TCL的國際化突破定調(diào)、提神。這是一個(gè)中國企業(yè)精神的最后王牌。但它俞是悲壯，就俞難以承受?！　∈⑻镎逊蛟f過，我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓?dòng)物，必須在水中和陸地上生存.說的是那一代日本企業(yè)家精神在日本和西方之間的掙扎。　　比起心中曾經(jīng)的標(biāo)桿，索尼國際化之初那些懷有技術(shù)先驅(qū)夢想的人們，李東生和TCL必須明白他們沒有那么強(qiáng)大的傳統(tǒng)，而他們終于要離開曾國藩或其他哲學(xué)可以了然的陸地，這就必須努力學(xué)習(xí)另外一套規(guī)則。過度釋放民族主義的悲情，反倒會(huì)妨害商業(yè)精神的真正光大。這倒是中肯的提醒。 文章二：顧氏風(fēng)暴的謎底　　即使央視年度經(jīng)濟(jì)人物的桂冠，也不能保證顧雛軍不會(huì)被風(fēng)暴打擾。質(zhì)疑其掏空科龍的媒體聲音已經(jīng)抵達(dá)順德科龍總部。當(dāng)然，這已經(jīng)不會(huì)再有什么波瀾?！　『唵蔚卣f，自從顧雛軍及其背后的格林柯爾，以入主科龍的方式出現(xiàn)在中國企業(yè)舞臺(tái)后，顧就置身于兩個(gè)風(fēng)暴之中：一個(gè)是媒體風(fēng)暴，顧的原始積累前史成為一個(gè)備受爭議的公案，而后又陷入資本家還是實(shí)業(yè)家的疑問，余波未了；一個(gè)是收購風(fēng)暴，自2001年底入主科龍以來，顧以在冰箱業(yè)迅猛的出擊收購，震動(dòng)了已在重組的中國家電業(yè)?！　☆櫉o疑是一個(gè)富有爭議的人物。有布滿懷疑的目光，也有贊許其為第三代民企領(lǐng)袖的口吻。這重重矛盾中的真實(shí)，只有在戰(zhàn)略大突圍的坐標(biāo)中才有可能看得更為清晰?！　”举|(zhì)的命題　　迄今為止，顧雛軍的家電歷史交織著這樣四個(gè)關(guān)鍵詞：新民企出身，