華為管理培訓干部培訓教材(編輯修改稿)
2025-05-15 08:49 本頁面
【文章內容簡介】 華為的管理方式已經從定性走向定量，從“語文”走向“數學”，實現了基于數據、事實和理性分析的實時管理?！ ∮浀梦覄傔M公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的Camp。C08交換機和EAST 8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：Camp。C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發(fā)的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性?？梢哉f，那個時代華為研發(fā)依靠的是“個人英雄”?！ ≌强吹搅诉@種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任總當時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，我們經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變?！ ?999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又啟動了ISC（Integrated ServiceChain）項目。當時公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應國內市場。供應鏈連基本的業(yè)務計劃和預測體系都沒有建立起來，經常因供不上貨、發(fā)錯貨被投訴，為此還專門成立了“發(fā)正確的貨小組”，運動式地解決發(fā)貨問題?！ ⊥ㄟ^ISC變革，我們以SCOR模型(SupplyChainOperationsReferencemodel)為基準，堅持軟件包驅動業(yè)務變革的策略，用一個統一的“ERP+APS”取代了幾十個零散的IT系統，瞄準客戶建立了包括六個供應中心、七個Hub以及國家中心倉庫的、集成的全球供應網絡，使公司在供應的質量、成本、柔性和客戶響應速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務的全球大發(fā)展?！ ?005年，隨著海外市場的快速發(fā)展，公司出現了“簽得了合同但交付不了”的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳的項目，不時勾起我們對那段天天“夜總會”、日日“救火隊”的艱苦歲月的回憶。當時有人曾經戲稱“即便從月球上找一個項目經理，也無法交付華為的項目”?！ ⊥ㄟ^對服務和交付管理的持續(xù)改進，服務和交付已經由當初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實現全球領先的核心競爭力?！ ⊥ㄟ^IFS（Integrated Finance Service）變革，我們構建了全球化的財經管理體系，財經融入業(yè)務，在加速現金流入、準確確認收入、項目損益
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