【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 時(shí)刻要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，時(shí)刻要有危機(jī)感。第二節(jié) 打造有競(jìng)爭(zhēng)力的商砼企業(yè)組織【名言】集權(quán)或分權(quán)的問(wèn)題就是要找到獲得最大整體收益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬作用重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬作用重要性的事情則是集權(quán)?！嗬s爾（）在一開(kāi)始，我們引入的案例當(dāng)中，總經(jīng)理說(shuō)了這樣一句話：“公司現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不斷放大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)?！币獏⑴c一線的工作?？梢圆豢鋸埖闹v，這樣的問(wèn)題一直在困擾著廣大的商砼企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。18我們認(rèn)為，由于一個(gè)企業(yè)無(wú)論設(shè)置多少個(gè)部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門(mén)之間應(yīng)該是分工協(xié)作的。無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作，在總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作。每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要有一個(gè)合理的管理幅度，管理幅度太大管不過(guò)來(lái)，管理幅度太小可能沒(méi)有完全發(fā)揮出作用來(lái)，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸?。設(shè)置的部門(mén)或單位有什么責(zé)任，還要給一個(gè)對(duì)等的權(quán)力，如果沒(méi)有對(duì)等權(quán)利的話，沒(méi)辦法完成這些職責(zé)，所以責(zé)和權(quán)互相之間應(yīng)該是對(duì)等的。在這里，我們建議商砼企業(yè)引入一種“模擬經(jīng)營(yíng)”的組織管理模式。如圖4所示：圖4：商砼企業(yè)的“模擬經(jīng)營(yíng)”模式后援生產(chǎn)體系體系經(jīng)濟(jì)體系總 經(jīng) 理19在商砼企業(yè)中，根據(jù)各部門(mén)職能分工的不同，將部門(mén)劃分為3大體系：經(jīng)濟(jì)體系（財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、供應(yīng)部、統(tǒng)計(jì)部）、生產(chǎn)體系（生產(chǎn)部、實(shí)驗(yàn)室、車(chē)隊(duì)）、后援保障體系（設(shè)備部、辦公室），在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，總經(jīng)理（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）著重把握經(jīng)濟(jì)體系，其他兩個(gè)體系圍繞經(jīng)濟(jì)體系開(kāi)展工作。與此同時(shí)，我們將每一個(gè)職能部門(mén)模擬為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，部門(mén)經(jīng)理扮演“責(zé)任人”的角色，整個(gè)部門(mén)在“責(zé)任人”的管理下開(kāi)展本職工作，而部門(mén)之間就形成了一種“經(jīng)營(yíng)”的關(guān)系，即在部門(mén)間引入一種“買(mǎi)賣(mài)”關(guān)系，例如銷(xiāo)售部“購(gòu)買(mǎi)”生產(chǎn)部的砼從而完成銷(xiāo)售工作，生產(chǎn)部“購(gòu)買(mǎi)”材料部的水泥等原材料組織生產(chǎn)，那么“買(mǎi)賣(mài)”過(guò)程中的結(jié)合點(diǎn)即可作為總經(jīng)理考核部門(mén)之間協(xié)作的重要依據(jù)，也是公司領(lǐng)導(dǎo)判斷責(zé)任歸屬的重要立足點(diǎn)?？偨?jīng)理在管理過(guò)程中，扮演“裁判”和“服務(wù)員”的角色，主要衡量部門(mén)間的工作進(jìn)展（“經(jīng)營(yíng)”合作關(guān)系），并為之提供需要的幫助，對(duì)于部門(mén)內(nèi)部具體工作操作方式，由部門(mén)內(nèi)部討論解決，要求充分發(fā)揮部門(mén)主管的主觀能動(dòng)性，從而做到企業(yè)的分權(quán)與集權(quán)的相互協(xié)調(diào)。第三節(jié) 商砼企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)體制設(shè)計(jì)示例【名言】短時(shí)間內(nèi)激發(fā)人們的情緒并不是很困難的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，長(zhǎng)時(shí)間激勵(lì)人們的干勁更加重要。20——約翰科特（哈佛大學(xué)管理思想家）商砼企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的硝煙現(xiàn)在已經(jīng)彌漫到了人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，在前面的章節(jié)我們已經(jīng)提到：許多企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位于較高水準(zhǔn)，但是這種高成本支出并沒(méi)有得到對(duì)員工的應(yīng)該產(chǎn)生的激勵(lì)效果。究其原因，就是激勵(lì)體制設(shè)計(jì)不當(dāng)。我們認(rèn)為，為了使員工有主人翁的責(zé)任感，除了短期激勵(lì)機(jī)制（工資收入）外，還要有長(zhǎng)期的激勵(lì)舉措。比如建立更為合理的“動(dòng)態(tài)工資”體系，個(gè)人能力與年度工作業(yè)績(jī)緊密掛鉤，使員工能夠全身心投入自己的本職工作，員工的責(zé)任感和對(duì)企業(yè)的關(guān)注、信心都會(huì)伴隨“即將”得到的利益而增強(qiáng)。接下來(lái)，我們以某商砼公司工資設(shè)計(jì)方案為例，了解一下激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)。【案例】某企業(yè)從業(yè)人員的工資包括基礎(chǔ)工資和計(jì)件工資，基礎(chǔ)工資分為“基本工資”、“崗位工資”、“全勤獎(jiǎng)”和“安全獎(jiǎng)”。其中：（一）基本工資1　 一檔：副總經(jīng)理（按績(jī)效考核制度執(zhí)行）2　 二檔：部門(mén)經(jīng)理：A元/月3　 三檔：部門(mén)經(jīng)理下屬主管人員：（A300）元/月4　 四檔：一般管理人員（非辦公室）（A500）元/月5　 五檔：操作工人B元/月6　 其他人員C元/月21備注：考慮到薪酬保密因素，隱去真實(shí)金額，其中ABC，A500元；（二）崗位工資1　 一檔：副總經(jīng)理無(wú)2　 二檔：部門(mén)經(jīng)理：B元/月3　 三檔：部門(mén)經(jīng)理下屬主管人員：（B100）元/月4　 四檔：一般管理人員（非辦公室）：（B200）元/月5　 五檔：操作工人無(wú)6　 其他人員無(wú)（三）計(jì)件工資或計(jì)件工資系數(shù)1　 計(jì)件工資=月度實(shí)際生產(chǎn)量該崗位工作職能系數(shù)2　 計(jì)件工資系數(shù)是把部門(mén)經(jīng)理的系數(shù)定為1，其他人員根據(jù)相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利不同制定（適用于簽訂承包合同部門(mén)）。（四）全勤獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)是指?jìng)€(gè)人考勤為全勤的部分，未全部出勤者不得享用。部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)員工考勤結(jié)果負(fù)責(zé)，填報(bào)考勤表不實(shí)者，雙倍從部門(mén)經(jīng)理工資中扣除。（五）安全獎(jiǎng)安全獎(jiǎng)是指安全生產(chǎn)一年未發(fā)生安全事故的獎(jiǎng)金，每人每月50元（指專(zhuān)職駕駛員），年終一次支付，由技安簽字確認(rèn)。若發(fā)生安全事故動(dòng)用公司人員解決者，全額扣除安全獎(jiǎng)。該企業(yè)的薪酬體制就是成功的引入了“動(dòng)態(tài)工資”的概念，它有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：幾乎所有員工的月度工資構(gòu)成中都包含“計(jì)件22工資”，而“計(jì)件工資”又直接和公司當(dāng)月實(shí)際生產(chǎn)量掛鉤，這種操作模式將公司利益與個(gè)人利益緊密結(jié)合起來(lái)，從而無(wú)形中形成了一種合力，對(duì)于員工而言，公司經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)狀況越好，他們的回報(bào)就越豐厚。除此之外，在該企業(yè)對(duì)于處于前面談到的3大體系中的“經(jīng)濟(jì)體系”各職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們的計(jì)件工資則更多的和年度績(jī)效掛鉤，其中，按照部門(mén)承包合同，每月從計(jì)件工資中抽取部分金額以工資形式發(fā)放，作為日常生活保障，其他部分在年終根據(jù)工作績(jī)效，按照計(jì)件工資系數(shù)計(jì)算發(fā)放，同時(shí)將每月已發(fā)放的部分除去。這種方式可以實(shí)現(xiàn)人才控制到年，期間員工要走也可以，但必須把這一年的工作干完，把工作交代清楚，才會(huì)發(fā)放計(jì)件工資，即動(dòng)態(tài)工資。執(zhí)行動(dòng)態(tài)工資的薪酬體系，還有2個(gè)好處。一方面，每年年終考核結(jié)束之前，保留未發(fā)放的計(jì)件工資，可降低企業(yè)過(guò)程管理中的人力成本，降低企業(yè)資金鏈的壓力；另一方面，對(duì)于業(yè)績(jī)差的員工而言，年終所得利益會(huì)很有限，使得他們會(huì)自行考慮選擇其他崗位，而業(yè)績(jī)好的員工，將愿意繼續(xù)在本崗位盡職，以期來(lái)年獲得更大的收益，自然實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的優(yōu)勝劣汰。第四節(jié) 商砼企業(yè)的工作流程設(shè)計(jì)示例【名言】變革和變得更好是兩件不同的事情。23——比爾蓋茨規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理規(guī)則，大家都要執(zhí)行規(guī)則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)固定不變。在我們走訪商砼企業(yè)的過(guò)程中，有這樣一個(gè)感受：很多企業(yè)習(xí)慣于管理規(guī)則的口頭傳達(dá)。我們?cè)?jīng)咨詢(xún)過(guò)一家商砼公司剛剛上崗的一名業(yè)務(wù)員，我們問(wèn)他：你們的合同管理工作是怎樣做的？這名業(yè)務(wù)員的回答出乎我們的預(yù)料：我現(xiàn)在的任務(wù)就是跟著老業(yè)務(wù)員熟悉客戶(hù)和工地施工狀況，對(duì)于簽合同的事情基本上還無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)。也許，公司會(huì)認(rèn)為新人的培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程，該知道的慢慢就會(huì)通過(guò)與老員工的學(xué)習(xí)而了解。但是，如果在這之前就能夠讓他了解該崗位有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該注意的問(wèn)題，那么在他的學(xué)習(xí)過(guò)程中，就可以最大限度的有的放矢，更快的熟悉在自己的工作鏈上，還需要和其他什么樣的人打交道，需要做什么樣的事情。對(duì)于商砼企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作流程的確定，對(duì)于各崗位明確權(quán)責(zé)也有著很大的幫助，一旦有問(wèn)題發(fā)生，作為總經(jīng)理就可以對(duì)問(wèn)題環(huán)節(jié)的責(zé)任人直接了解情況；與此同時(shí)，工作流程優(yōu)化，可以有效的避免越權(quán)匯報(bào)，每一位中層管理者，可以在權(quán)限范圍內(nèi)，行使自己的權(quán)利，總經(jīng)理只需要管理好各部門(mén)經(jīng)理，從全局范圍內(nèi)把關(guān)就可以了，避免了整天各種電話和報(bào)告的煩惱。為方便各商砼企業(yè)規(guī)范好各崗位工作流程，我們現(xiàn)將商砼企業(yè)相對(duì)重要的工作流程做出了一些整理，供各位讀者和客戶(hù)參考。24圖5：采購(gòu)實(shí)施流程計(jì)量員 采購(gòu)員 業(yè)務(wù)經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理開(kāi)始月度計(jì)劃采購(gòu)員提出付款申請(qǐng)單NNNN超出權(quán)限審核審核按權(quán)限審核審核付款 YY Y Y收到付匯憑證提貨、安排材料計(jì)量、入庫(kù)運(yùn)庫(kù)開(kāi)入輸單計(jì)入庫(kù)存臺(tái)賬財(cái)務(wù)處理25圖6：銷(xiāo)售實(shí)施流程調(diào)度 生產(chǎn)部 業(yè)務(wù)員 財(cái)務(wù)部開(kāi)始Y與客戶(hù)洽談、確定是否需要運(yùn)輸安排車(chē)輛簽訂銷(xiāo)售合同N是否賒賬開(kāi)生產(chǎn)通知單NY賒賬審批流程憑生產(chǎn)單組織生產(chǎn)計(jì)量、裝貨、出車(chē)收到出貨單，放行返回出貨單，財(cái)務(wù)結(jié)算賬務(wù)處理26圖7：生產(chǎn)工藝流程業(yè)務(wù)經(jīng)理 質(zhì)檢員 實(shí)驗(yàn)室主任 生產(chǎn)操作手 內(nèi)調(diào)度開(kāi)始原材料準(zhǔn)備并入庫(kù)實(shí)驗(yàn)材料、原材料質(zhì)量檢驗(yàn) 配合比設(shè)計(jì)N取樣檢驗(yàn)完成樣品試制組織生產(chǎn)成品Y計(jì)量裝車(chē)安排運(yùn)輸27圖8：資金計(jì)劃管理流程總經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 各業(yè)務(wù)/職能部門(mén) 財(cái)務(wù)部開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算方案N用款申請(qǐng)負(fù)責(zé)人審核年度/季度/月資金預(yù)算計(jì)劃草案N權(quán)限要求進(jìn)行審批超出權(quán)限YN權(quán)限要求進(jìn)行審批YNY是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)Y平衡資金，修改計(jì)劃草案，編制資金管理報(bào)表,報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理審批N總體資金需求審批超出計(jì)劃審批N資金計(jì)劃執(zhí)行YY28圖9：各類(lèi)合同管理流程經(jīng)辦人 部門(mén)負(fù)責(zé)人 企管部 財(cái)務(wù)部 副總經(jīng)理 總經(jīng)理開(kāi)始N法律風(fēng)險(xiǎn)按照合同金額大小和填寫(xiě)經(jīng)濟(jì)合同審批表簽署意見(jiàn)Y控制意見(jiàn)重要程度劃分權(quán)限，實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理關(guān)注重點(diǎn)合同的審批，經(jīng)常性的業(yè)務(wù)合同的日常管N報(bào)告等輔助材料權(quán)限N理下放到副總經(jīng)理權(quán)限審核超出權(quán)限審核N合同文本內(nèi)Y對(duì)合同進(jìn)行修改完善YY與財(cái)務(wù)部共同執(zhí)行修改合同結(jié)束條款合同校對(duì)、存檔并簽章29各部門(mén)主管開(kāi)始圖10：薪酬管理流程企管部總經(jīng)理評(píng)估職位制定/調(diào)整職位等級(jí)分級(jí)原則獲得當(dāng)前社會(huì)同行業(yè)薪酬水平N建立/調(diào)整職位管理辦法建立/調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及指導(dǎo)原則審核職位管理建立薪資檔案發(fā)放薪資修正薪資資料Y員工績(jī)效管理結(jié)束N建議薪資調(diào)整薪資調(diào)整方案審批Y30第五節(jié) 商砼企業(yè)的部門(mén)績(jī)效考核示例【名言】標(biāo)準(zhǔn)最好的一面，是有這么多標(biāo)準(zhǔn)可以選擇?！蠆W爾森（美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)始人）考核工作，對(duì)任何一家企業(yè)而言，他的作用都是無(wú)可替代的。它已經(jīng)成為老板和員工都關(guān)注的事情——老板最關(guān)心付出的薪酬能不能得到理想的回報(bào)！員工最關(guān)注工作是否得到老板滿(mǎn)意？業(yè)績(jī)是否被認(rèn)同？我們?cè)谂c很多商砼企業(yè)總經(jīng)理的溝通過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)人一方面非常希望知道員工對(duì)企業(yè)有什么貢獻(xiàn)，另一方面又有很大顧慮，拿不出好的考核辦法；另一方面，有些企業(yè)是“家族式”管理，牽扯到方方面面的親朋關(guān)系，顧及到這些關(guān)系，考核就難以進(jìn)行。但是，究其根本，核心問(wèn)題是沒(méi)有適合的、可以量化的考核指標(biāo)。我們認(rèn)為，對(duì)每一位員工制定合理的考核指標(biāo)，首先就要做好對(duì)部門(mén)績(jī)效的考核，而部門(mén)的績(jī)效考核實(shí)際上就是對(duì)中層干部的考核，也就是部門(mén)經(jīng)理的工作指導(dǎo)規(guī)范。作為總經(jīng)理，最重要的工作就是管好部門(mén)經(jīng)理的工作，對(duì)他們的工作提出要求，進(jìn)行管理控制，與其事事親為，不如扮演好一名指揮家的角色。那么，考核指標(biāo)的制定就是評(píng)判部門(mén)經(jīng)理工作質(zhì)量的直接依據(jù)。在這里，我們以某商砼企業(yè)的生產(chǎn)部績(jī)效考核為例，探討一下部門(mén)績(jī)效考核的制定。31項(xiàng)目序號(hào)內(nèi)