【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 么了不起。京瓷企業(yè)做企業(yè)的本真，敬天愛人。稻盛和夫發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的本真，他現(xiàn)在做了兩家世界五百強(qiáng)，為什么？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了企業(yè)的本真，企業(yè)的本真可以概括為一句話，現(xiàn)場(chǎng)有神靈，所有的答案都在現(xiàn)場(chǎng)，離開現(xiàn)場(chǎng)各種議論、爭(zhēng)論都有。當(dāng)企業(yè)的老板都知道，要是離開現(xiàn)場(chǎng)，不同部門的人都過來跟你講他有道理?；氐浆F(xiàn)場(chǎng)很簡(jiǎn)單，稻盛和夫本來是小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)一直考試不及格，也差點(diǎn)找不到工作，結(jié)果找到了一個(gè)快倒閉的公司，他能夠發(fā)明出當(dāng)時(shí)GE創(chuàng)新不出來的產(chǎn)品，他本來是學(xué)藝的，他能夠發(fā)明出陶瓷化學(xué)的產(chǎn)品，他就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)有神靈。他不是簡(jiǎn)單的把他作為一種理念，作為技術(shù)員的想法，他后來建設(shè)企業(yè)，他已經(jīng)是兩個(gè)世界五百強(qiáng)公司的老總，他有一千多個(gè)變形蟲的組織。一個(gè)訂單來了，馬上組成五人、十人、十人，最多不超過一百人組成一個(gè)小組，從設(shè)計(jì)訂單到最終，定單結(jié)束了，這個(gè)組織自然就結(jié)束了。所以說這些東西是非常棒的，他解決了大公司的優(yōu)勢(shì)和小公司的靈動(dòng)，把他們結(jié)合在了一起。稻盛和夫把他這一整套的做法，他自己反思，他歸結(jié)出一個(gè)公式：不管是個(gè)人還是企業(yè)，他的成長實(shí)際上是有三個(gè)元素組成：心智乘熱情乘能力。一般講的能力，什么是能力，你今天成為你的所有的東西，你今天和后天學(xué)到的東西，你手上掌握的工具，也就是說企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，就是這個(gè)能力，他在能力的權(quán)重只占20%，熱情，企業(yè)想不想做這個(gè)事情到什么程度給了30%，心智給的是50%。熱情和能力可以說是領(lǐng)導(dǎo)一百中解決，心志和思維是在正一百負(fù)一白種解決。稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)，最核心的就是把公司建在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上。他這一千多個(gè)變形蟲組織都可以重新組織的，那在這個(gè)組里邊當(dāng)組員，在那個(gè)組里邊當(dāng)組長。奉天公司也發(fā)現(xiàn)了做企業(yè)的本真，在這期的經(jīng)理人雜志上，我寫了一篇文章，叫做中國管理錯(cuò)了，要說的就是這個(gè)事。應(yīng)該說最近6月底，我跟20位企業(yè)和高管組成的團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)TPS，中國人真了不起花錢到這么遠(yuǎn)日本學(xué)習(xí)，學(xué)一個(gè)禮拜，結(jié)果到哪兒發(fā)現(xiàn)我們錯(cuò)了。人家的三星電子是亞洲最強(qiáng)的公司，可以說現(xiàn)在的創(chuàng)新能力最強(qiáng)。三星電子在豐田的一個(gè)小的郊區(qū)培訓(xùn)了兩萬多名高管，我們?nèi)チ送瑫r(shí)還有五個(gè)班，五個(gè)班是韓國的，一個(gè)班是中國的。五個(gè)班里邊三個(gè)班是三星電子的班，就是說他們是這么重視?？此麄兊睦蠋?，晚上也在做作業(yè)，中國去的人就在聊天。發(fā)現(xiàn)意識(shí)到這些聊天的老總?cè)チ奶煲彩且环N生產(chǎn)力。浙江九力集團(tuán)的老總，他們公司的收入也有40多億，叫周志江，他問（高莫）老師，日本豐田現(xiàn)場(chǎng)工人的收入是多少？告訴他是五六百萬日元。又問你們工廠管理者的收入是多少？又告訴他說是兩倍。又問總公司級(jí)別的CEO收入是多少？又告訴他說是三倍。周志江說，怎么我們中國公司都是幾十倍的差距。當(dāng)時(shí)日本老師說了一句話，那是你們從美國學(xué)習(xí)的管理方式，那是美國的問題，那也是你們中國的問題。我回來一查，美國上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，當(dāng)然中國六千萬的平安保險(xiǎn)可能是極個(gè)別的情況，兩千倍、三千倍都有，美國是四百倍。日本老師一說，我就得出一個(gè)概念，當(dāng)然這個(gè)概念不是我這么得出的，因?yàn)樵趯W(xué)習(xí)過程中剩下大部分的時(shí)間就在聊天，跟豐田方方面面進(jìn)行比對(duì)發(fā)現(xiàn)，真的像日本老師說的，中國管理錯(cuò)了。工作八年以上的員工是700萬元年薪，社長CEO是5000萬日元，大概相差七倍。明顯的中國有一點(diǎn)兒學(xué)美國，當(dāng)然學(xué)美國也不見得完全錯(cuò)誤。其實(shí)豐田公司，在50年公司快倒閉的情況下，在快倒閉的情況下，他們新的領(lǐng)導(dǎo)人去美國學(xué)習(xí)，結(jié)果一看，美國弄了半天有這么多的庫存，生產(chǎn)出來的成品、半成品也在庫存里壓著，他們說日本企業(yè)我們沒法學(xué)，我們沒法學(xué)這種流水線大規(guī)模生產(chǎn)。50年回來他們要開發(fā)自己的生產(chǎn)模式，廠房是破廠房，他們的設(shè)備是末流設(shè)備，末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。憑什么這么做？我回來以后對(duì)豐田生產(chǎn)方式，也對(duì)國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行研究，研究處50個(gè)心智結(jié)構(gòu)。實(shí)際上我們學(xué)美國學(xué)偏了，盲目的學(xué)工具，光有工具沒有用，用工具的是人，管理層，他們的思維變化沒有變化，為什么我們國內(nèi)99%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP都是不成功的，這就是心智還不在那個(gè)地方。心智可以分四個(gè)層次：管理的若干公里是企業(yè)的基礎(chǔ)，我歸納成十個(gè)心智，如何把公司歸置在若干能力之下，第二個(gè)是流程與自動(dòng)化，我給開發(fā)出二十個(gè)心智，還有造人是十五個(gè)心智，挑戰(zhàn)是五個(gè)心智。所有的管理創(chuàng)新最重要的是管理轉(zhuǎn)型，最重要的是管理若干公里的轉(zhuǎn)變。心智1：答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，這是稻盛和夫的語言，我把他用在豐田生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式有一個(gè)前提，員工是最重要的財(cái)富。我們現(xiàn)在都說企業(yè)軟實(shí)力，要發(fā)現(xiàn)正確的創(chuàng)新者，正確的創(chuàng)新者在哪里？泰德普林斯教授沒有指出來，我想應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)員工、掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的人。什么是現(xiàn)場(chǎng)能力？現(xiàn)在能力是一定時(shí)間、一定地點(diǎn)上瞬間解決問題的能力。這并不陌生，所以現(xiàn)場(chǎng)員工、投資員工、分眾員工。心智2：重一手信息，重現(xiàn)場(chǎng)瞬間反映。我們?nèi)⒂^一個(gè)配件廠，一個(gè)社長給我們介紹，他說現(xiàn)場(chǎng)員工最喜歡領(lǐng)導(dǎo)給他指令，給他指令出問題他不用負(fù)責(zé)任。交給他自己就需要承擔(dān)責(zé)任。有一個(gè)人拿把刀過來刺我，正好這位先生在這兒拍了照，這就是現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)橛兴恼罩?，這個(gè)事件發(fā)生破案會(huì)非常容易，知道什么人來刺我，如果沒有這個(gè)人，這個(gè)案子就復(fù)雜了，要組織一大堆的偵探組織一個(gè)小組，首先排除在9月19日下午好苑建國酒店有多少人進(jìn)來，因?yàn)闆]有人看見我在這兒被刺，那就太復(fù)雜了，最好有這位先生在，把這個(gè)照片拍下來。但是這只是二手信息，最重要的是刀過來的一瞬間，我是把刀拿過來，趕緊躲開，這種瞬間的反映是最重要的。心智3：賦予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力。心智4：企業(yè)構(gòu)造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉動(dòng)式生產(chǎn)模式VS推動(dòng)式生產(chǎn)模式。小結(jié)：開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)力量；現(xiàn)在的做法是最壞的做法；好公司構(gòu)造的五要件。轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)案例有很多，像史玉柱，惠普等等，這些人都是能夠抓住現(xiàn)場(chǎng)力量的。我對(duì)此做了一個(gè)小結(jié)：管理創(chuàng)新的框架，管理創(chuàng)新最重要的是涉及到我剛開始說的十個(gè)公里，在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上建構(gòu)有活力的組織和那些若干的層面，其次才是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新也不是像學(xué)者說的這么復(fù)雜，而是我是誰；再是運(yùn)營上的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品技術(shù)上整體體現(xiàn)的創(chuàng)新。要實(shí)現(xiàn)這種管理轉(zhuǎn)型，面臨六個(gè)問題：第一，從群眾中來到群眾中去，現(xiàn)在只是個(gè)說法，真正能做到這一條嗎？這是我們共產(chǎn)黨人非常優(yōu)良的傳統(tǒng)。而實(shí)際上，正是現(xiàn)代企業(yè)最缺乏的。第二，群眾是愚蠢的，不能使知之。第三，資源配置與一線員工無關(guān)。第四，決策者的偏見和保守常常使決策無法最優(yōu)。第五，執(zhí)行者的心智和能力比權(quán)力折舊更快。第六，太多“應(yīng)該”和“正確”限制了創(chuàng)造性。如何應(yīng)付六個(gè)問題，實(shí)際上有六個(gè)挑戰(zhàn)性：第一，高管是否具有現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力；第二，是否敢于鼓勵(lì)員工向上質(zhì)疑權(quán)威；第三，讓每個(gè)創(chuàng)意都能被聽到和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估。第四，現(xiàn)在的做法是最差的做法。第五，成見是最難戰(zhàn)勝的敵人。第六，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)選擇和參與。小結(jié)：中國管理錯(cuò)了！我們應(yīng)該從美式的數(shù)字處理的精英管理向現(xiàn)場(chǎng)能力基礎(chǔ)的草根管理轉(zhuǎn)變！因?yàn)槲覀兊目蛻?、我們的員工，我們掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的高管，實(shí)際上他們讓企業(yè)創(chuàng)新。由誰發(fā)動(dòng)這一場(chǎng)深層的變革呢？我認(rèn)為是今天在座的所有人，是你、是你，所有在場(chǎng)的人。為什么？人是過客，轉(zhuǎn)眼百年，企業(yè)不朽。你今天看到了，今天是對(duì)的，你就要實(shí)行，你今天不采取行動(dòng)，明天就永遠(yuǎn)沒有了。所以說抓住今天，人是過客，企業(yè)不朽，在企業(yè)的過程中留下你的一筆。主持人：謝謝王育琨老師。接下來邀請(qǐng)長白山酒業(yè)集團(tuán)副總裁金煒，做商業(yè)模型再設(shè)計(jì)的演講。金煒：前面聽了王院長和泰德普林斯教授的發(fā)言，我很受啟發(fā)。院長就是院長，很多內(nèi)容還沒有聽夠，還想買他的書，我也在讀。我的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，三個(gè)體會(huì)，三個(gè)觀點(diǎn)。題目比較大，實(shí)際上也比較實(shí)在，因?yàn)槲姨焯於荚谙耄沂歉闫髽I(yè)的。題目是“中國品牌，商業(yè)模型的創(chuàng)新與創(chuàng)贏”。小時(shí)候看岳飛看多了，所以很想做民族英雄，所以說我基本上為民族品牌，很少為老外效勞。在北京差不多數(shù)的上名的老字號(hào)我差不多當(dāng)過十幾家顧問，我現(xiàn)在做的企業(yè)都是中國母子。所以說中國品牌怎么弄？我有一句話叫做性格決定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走勢(shì)基本上定。第三個(gè)是模型決定輸贏。品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈整合。品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認(rèn)同。品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。比較簡(jiǎn)單的來說一下中國的品牌，中國品牌挺有意識(shí)，差不多兩類，一類屬于老少品牌，就是長年累月代代相傳而成為的老字號(hào)品牌，在北京最長的有六百多年，百年老字號(hào)不稀奇了。第二種是短缺經(jīng)濟(jì)年代所培育出的中國品牌，雅戈?duì)枴⑸忌?、長虹，基本上屬于短期經(jīng)濟(jì)年代特殊的機(jī)會(huì)所給予的。老字號(hào)品牌就不說了，但是要注意一般商業(yè)品牌很有模式性，北京的老字號(hào)除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能夠在北京以外深根開花。我們中國現(xiàn)在所謂的新品牌，首先是名牌，名牌又成為了中國最牛的品牌。突然有一天發(fā)現(xiàn)有錢買電視機(jī)了，大家在短時(shí)間體會(huì)要憑票，突然有一天買電視機(jī)了，中國13億人都要買，好幾個(gè)電視機(jī)品牌就起來了，所謂中國一代的名牌。這些都是中國改革開放三十年已經(jīng)走過的路，在現(xiàn)在的情況下，我們要關(guān)心一個(gè)非常重要的問題。我們?cè)O(shè)置商業(yè)模型的時(shí)候，往往一個(gè)企業(yè)，我怎么去勝過人家，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)單體競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)快要過去了，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)是從生產(chǎn)上出生的，我們?cè)?jīng)對(duì)我們是中國最大的世界龍塔，是很自豪的。我在廣東發(fā)過好幾次謬論，廣東經(jīng)濟(jì)早晚有一天會(huì)有麻煩，為什么？因?yàn)閺V東是我們引以為自豪的一個(gè)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在我說的是馬后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年來廣東培養(yǎng)了幾個(gè)品牌？有幾個(gè)品牌是中國名牌，是世界名牌？有嗎？有，很少。現(xiàn)在我們?nèi)绻幱诋a(chǎn)業(yè)鏈最低端的制造業(yè)，你能保證你一定勝出嗎？如果停留在簡(jiǎn)單的制造業(yè)企業(yè)，要想成功確實(shí)很難，于是我們就要考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。整合你出錢還是整力，現(xiàn)在財(cái)大氣粗的掏錢買，這種整合屬于大魚吃小魚，屬于美國式的。問題是很多企業(yè)沒的挑。我舉個(gè)實(shí)例，近期我由顧問變成顧問，又弄了一個(gè)CEO當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，叫做華夏五千年，是專門做葡萄酒的，我入股的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)小盤股，我跟大股東說，我們這么一個(gè)盤子我們?cè)趺磁?？我們就設(shè)置了商業(yè)模型。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的葡萄酒行業(yè)就不展開了，總之我們很小。我們通過一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合以后，我們現(xiàn)在迅速的進(jìn)入了中國品牌的前十強(qiáng)，是中國六個(gè)成功商標(biāo)之一，在行業(yè)當(dāng)中確實(shí)是這樣。我作為一個(gè)股東、一個(gè)CEO也很自豪。我們是一個(gè)小型的生產(chǎn)企業(yè)，其中一個(gè)廠就在北京平谷，首先你得有能力，我們沒有這個(gè)精力做這個(gè)地，而且這個(gè)地不是你隨便就可以種的，這個(gè)地得在苦寒地帶。有錢買是整合，還有一種整合叫柔和性整合，光有錢不行，我們沒有這么多錢怎么辦？我就跟他談，我找的是亞洲第二大原料生產(chǎn)基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他說你看上了，你是誰？你跟我合伙吧，要不合伙的話，你未來很可怕。因?yàn)樵系臇|西你沒有本事生產(chǎn)酒，你也沒有本事賣酒，萬一有一天，人家不要的話，我是你最可靠的保障。因?yàn)槲覀兪侨谕ǖ漠a(chǎn)業(yè)鏈的融合對(duì)象，我們是融通的，血脈相連的。上游有了，下游呢？企業(yè)最悲哀的就是沒有人跟你分紅，做大了誰都巴結(jié)你，做小了誰搭理你。我們說兄弟，兄弟才是血脈相通的。昨天我還在說一個(gè)朋友繼續(xù)融通，你忙活了半天有你的份嗎？我們兄弟幾個(gè)在一起，雖然復(fù)雜，但是里邊有你的一份。產(chǎn)業(yè)的整合是我們競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，當(dāng)然我們還有一些手段，有一些手段是比較獨(dú)特的，我們已經(jīng)在媒體上公布了，很多企業(yè)不敢做。這念頭流行上市，我們正中承諾，我們四到五年上市。人家說那是你的事，凡是跟我融通的企業(yè)上市分享作為原創(chuàng)股東，人家說這是好事，如果你上不了怎么辦？上不了市我們按照你銷售額的比例，給予一個(gè)很大額度賠