【文章內(nèi)容簡介】 迪伊格內(nèi)修斯的領(lǐng)導之下，匯聚了哈佛商學院教授的管理大師們的智慧。同時《哈佛商業(yè)評論》又是一個比較開放型雜志，它同時還匯集了全世界頂級的管理大師為《哈佛商業(yè)評論》貢獻他們的智慧?！　∧敲?，這樣就使得我想起來，可以咱們不去哈佛商學院去學習，我們就讀《哈佛商業(yè)評論》中文版就可以了，咱們自學成才。當然《哈佛商業(yè)評論》匯集了全球管理大師的智慧，中國是在30年的改革當中我們也涌現(xiàn)出一大筆優(yōu)秀的企業(yè)家，同時還有他們匯集了他們的管理的思想，就是中國企業(yè)家思想。作為新一版的《哈佛商業(yè)評論》中文版也在里頭有一個部分能給大家分享，就是咱們中國企業(yè)家的管理的風范。最后，感謝David Wan、阿迪伊格內(nèi)修斯，然后我特別要感謝《哈佛商業(yè)評論》中文版的編輯團隊，他們能夠出了這么一個優(yōu)秀的第一期，我相信今后應(yīng)該多期也都是同等的優(yōu)秀，里頭有很多文章，我有非常沖動去讀一讀，所以謝謝大家！　　楊銳：推出《哈佛商業(yè)評論》的中文版就是來中國，為中國的學者、企業(yè)家提供一個平臺，接一下地氣。接下來有請幫助我們接地氣的中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長兼秘書長、商務(wù)部原副部長魏建國先生上臺致詞?！　∥航▏何覄倓偱懔暩敝飨瘡奶K州開中非民間合作論壇回來，這個禮拜將舉行中非合作論壇第五次合作會議。我想借用非洲一句著名的古老的言語送給我的好朋友王波明先生，也送給我的另一個好朋友，我們商業(yè)評論的總編輯?！耙粋€人獨行可以走得很快，幾個人共行則可以走得很遠”今天我們來參加美國的《哈佛商業(yè)評論》和我們中國《財經(jīng)》雜志有一個共同合作的誕生的儀式。　　眾所周知，美國的《哈佛商業(yè)評論》已經(jīng)創(chuàng)刊了快90年，過去曾經(jīng)影響了包括基辛格、柯蒂斯等好幾代全球著名的經(jīng)濟學者和諾貝爾獎金的獲得者。在中國改革開放的30多年來，它也曾影響了像老一輩的厲以寧、吳京年這樣的著名的中國經(jīng)濟學者，同樣它也影響了像方綱這樣新一代的年輕的學者。因為這本雜志既有著跨越全球視野的最前衛(wèi)的理念和觀點，有著最優(yōu)秀的指導思想、方法。應(yīng)該說這本雜志也是我最喜愛，最崇拜的一本雜志?！　∥姨貏e高興的是，在王波明先生的卓越的思想指導下，中國《財經(jīng)》雜志同美國《哈佛商業(yè)評論》能夠共同簽署一個長期的戰(zhàn)略的合作協(xié)議，并且要整合英文版的《哈佛商業(yè)評論》里面的最新內(nèi)容。并且能出版處中國企業(yè)家，中國學者和中國經(jīng)濟人，以及政府部門所希望能看到的中文版的全新的《哈佛商業(yè)評論》。這無疑是我們中國經(jīng)濟界和出版界的一件大事，我代表中國國際經(jīng)濟交流中心表示熱烈的祝賀，我衷心的祝愿這本雜志能夠真正達到出招之路的作用。出招是給中國政府，中央政府，各級政府能夠出高招，也要對世界上當代的情況給以解惑，并且給中國企業(yè)家走出去之路，給500強國際跨國公司進入中國之路?！　∽詈?，我衷心的希望這個全新的中國版的《哈佛商業(yè)評論》能夠推進中國企業(yè)的管理實踐以及中國企業(yè)下一步的全球化，特別是走出去能夠做出更大的貢獻！謝謝大家！　　楊銳：非常感謝魏部長。全球化的今天，隨著新興市場的崛起，跨國企業(yè)和中國的大型的央企面臨更加競爭的局勢，更加復雜的環(huán)境。那么，這給決策帶來許多的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，接下來我們有請中石化集團董事長傅成玉先生和我們哈佛商學院評論總編輯Adi Ignatius就這樣的話題展開針鋒相對的對話，有請二位嘉賓?！　di Ignatius：非常感謝楊銳，也非常感謝各位能夠今天蒞臨。我很簡短的說一下這個慶典也是我們的一個夢想。多年前我就見過王波明，三年前又見過他，我在達沃斯跟他講，我們需要找一個新的合作伙伴在中國做《哈佛商業(yè)評論》。你可以幫我們嗎？波明說那我就來吧。3年過去了，我們也是跟以前的合作伙伴協(xié)議到期了，我們也是尋找相關(guān)性最強的，最完美的合作伙伴，我們感到這次能夠合作成功，非常高興?！　「党捎袷侵袊突ぜ瘓F董事長，待會兒請您談一下您的一些思想，包括在管理、領(lǐng)導以及這個方面的一些思想?！　∥蚁胂葐栆粋€比較新奇的問題，我們剛得到一些新的數(shù)字是關(guān)于中國的經(jīng)濟增長率，最近幾個季度都是低一些，這個對于像一個大型國企的領(lǐng)導看到這樣的數(shù)字，它對您意味著什么？對您總體戰(zhàn)略有什么影響？　　傅成玉：這個問題對我們所有企業(yè)來說，不是等它發(fā)生了我們才想對我們有什么影響。其實任何一個公司的領(lǐng)導都會對未來的35年做比較充分的準備，盡管我們判斷不是很準確，但是大致方向不應(yīng)該錯。所以，今天發(fā)生的事情不是今天我們才知道的，而是在2年前我們就預計到經(jīng)濟會放緩。所以，在經(jīng)濟放緩到來的時候，我們并沒有感覺到有什么意外。在公司管理上，對未來的35年，無論是歐洲、美國、日本還有其他新興國家，以及我們中國，我們想總的趨勢應(yīng)該作為企業(yè)來說，應(yīng)該有一個方向上不應(yīng)該判斷錯。所以，我們在管理準備上，也不應(yīng)該有大的驚訝?！　∧敲?，今天的中國經(jīng)濟放慢，對我們來說已經(jīng)按照放慢安排來準備的。所以，我覺得對我們意味著什么？意味著中國經(jīng)濟正在回歸到正常的發(fā)展趨勢上來。　　Adi Ignatius：現(xiàn)在比較時髦的就是中國還有西方的經(jīng)濟學家開始對未來的中國增長表示悲觀，您對中國未來是悲觀還是樂觀？　　傅成玉：這個樂觀是與美國、歐洲、日本相比較而說的。因為中國的工業(yè)化進程還沒有結(jié)束，中國的城鎮(zhèn)化進程剛剛開始，盡管前30年我們一些紅利吃得差不多了。但是，中國正在上升時期，上升期間它有很多的空間來消化我們目前存在的一些障礙或者是挑戰(zhàn)。那么，對于中國來說，我們看到的紅利好象是沒了，其實我們潛在的資源的潛力，資源發(fā)揮效率的潛力，以及我們制度的潛力，還有我們創(chuàng)造的潛力都沒有得到充分釋放。所以，總的來說還是樂觀的?！　di Ignatius：在美國，您也知道今年是一個選舉年，美國的企業(yè)家現(xiàn)在也是經(jīng)常給奧巴馬總統(tǒng)提出建議，告訴他應(yīng)該怎么做，修好美國的經(jīng)濟。您會怎么建議中國的最高領(lǐng)導人促進中國經(jīng)濟發(fā)展呢？您要給中國最高領(lǐng)導層提出什么樣的政策的建議？說哪些政策對中國是最好的？　　傅成玉：給予中國領(lǐng)導人，比我強的人都多，他們早都給了。我現(xiàn)在只是給我們商業(yè)界和我們公司的朋友們一個建議，就是在中國經(jīng)濟恢復到正常發(fā)展速度的時候，我們發(fā)展的時間還是短，我們僅僅經(jīng)過了30年。這30年絕大部分時間在于內(nèi)部改造，同時我們加快了向外拓展這個步伐。但是，我們根本的競爭力還不是很強。所以，我們重點要放在練內(nèi)功上，把企業(yè)的競爭實力建立起來。像我們老企業(yè)，國有企業(yè)更重要的是在我們完成工業(yè)化所需要的制度、體系與現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的這個建設(shè)上，老企業(yè)的改造上，還有企業(yè)還存在社會管理問題的穩(wěn)定上。　　所以，中國企業(yè)我們和你們西方企業(yè)一個最大不同就是我們不僅要發(fā)展，還得要深化改革。這個改變我說了你不一定全懂我們什么意思。這個改革，舉個例子，我們的體制機制還不能完全適應(yīng)市場機制的要求。另一方面我們的內(nèi)部的設(shè)置，比如說我們過去搞減員增效，減員，員沒減下去，效也沒增起來。我們中石化過去有30萬人叫買斷了，實際上沒有買斷，他們生活有困難，但是工作也沒了。我們就要把這30萬人的發(fā)展也要解決好，這是西方企業(yè)沒有的。另外，我們中國好企業(yè)來由很多半社會的職能，城市化的建設(shè)我們還得管，所以這又要有一個改革的問題。　　另外，因為涉及到這些人，你一改革，他自己有沒有保障，將來的發(fā)展有沒有依托？他一擔心，又有穩(wěn)定問題。所以，我們今天的發(fā)展對于我們中國的老企業(yè)來說和我們簡單的談《哈佛商業(yè)評論》，簡單的談企業(yè)管理我們跟你有相當大的不同。所以，它有更多的復雜性，我們的管理現(xiàn)在叫創(chuàng)新發(fā)展的管理。　　Adi Ignatius：我們再多談?wù)勥@點，的確剛才幾位發(fā)言人都說到了，《哈佛商業(yè)評論》是希望能夠把一些海外的做法帶到中國，讓中國的管理者更好的理解這些概念。同時，我們也是希望能夠從中國這邊的了解一些做業(yè)務(wù)的管理辦法。我想問一下，有沒有中國的管理之道？西方可以學習呢？　　傅成玉：有，現(xiàn)在包括我們改革開放前30年，主要是引進，主要是學習。這個學習就是我們把國際上的管理的先進理念學過來。但是，在做法上，我們很難學。比如說我們前邊的商學院院長好幾位，就MBA、EMBA都教那些案例，這些案例的產(chǎn)生是在發(fā)達市場環(huán)境下產(chǎn)生的案例。但是，拿到中國來，很難應(yīng)用。我們的很多年輕人參加MBA課說非常受啟發(fā)，回到公司該怎么干，還怎么干，沒帶來什么效果？為什么呢？我們的體系沒改，你的案例是在另一個體系的環(huán)境下產(chǎn)生的，我們的環(huán)境和我們的整個體系沒變的情況下，學了那個理念發(fā)揮不出來。所以，必須內(nèi)在的，就我們公司內(nèi)在必須把這個體系，把我們原來的體系改了。但是，我們又不能完全改造成西方的體系，所以這里就有一個創(chuàng)新發(fā)展的問題。我們把你好的理念拿過來，把我們原來不適應(yīng)的體制改掉，同時還保留我們自己原來企業(yè)文化特征。這樣就把它糅合在一起，新的管理模式，既不是西方的，也不是我們原來的，這就變成一種新的，這個新的就是我們的創(chuàng)新發(fā)展?！　di Ignatius：如果您的企業(yè)不是國企是私企您的工作是不是簡單點？　　傅成玉：當然簡單了。對我來說，如果是私有部門或者私企，我可能關(guān)注的是增長，怎么管理一個企業(yè)，怎么滿足我們的增長。但是，在國企里面我們也面臨很多，我們實際的數(shù)量比我們真正需求要多得多。所以要了解怎么能夠讓他們更加有創(chuàng)意，而且生產(chǎn)效率比以前高。但是，你不能只說把這些員工解雇了，多余的解雇了。中國企業(yè)有很多人，比如說有94萬員工包括一些退休員工，還有一些目前準備下崗的這些員工。但是，得需要非常謹慎的處理這些準備即將下崗的員工，不能說我給你點錢，之后你就離開這個企業(yè)好了，這個肯定在我們的文化里不可以?！　di Ignatius：您也和很多美國企業(yè)打過交道，有些非常成功，有些非常不成功的經(jīng)驗，尤其在做并購的時候。當時準備購買中石油沒有成功，能不能介紹一下美國人是不是政府的理解中國企業(yè)在全球的拓展戰(zhàn)略呢？　　傅成玉：你說有的時候是失敗的，有的時候是成功的，如果就那件事兒來說，辦成沒辦成可以說為失敗和成功。但是，就我經(jīng)營企業(yè)來說，是成功的。舉個例子，我們收購優(yōu)尼科石油沒有收購成，如果從沒有收購成這個角度來說，它是失敗的。但是，我想咱們HBR你們可以查一下世界所有兼并收購的案例，有沒有一個沒有收購成的案例？到最后兩個月時間內(nèi)公司的股票價格增長了111億美金？如果從這個角度上說，對股東匯報這個角度來說，對公司價值增長這個角度來說，這是成功的。另外，你說　　美國的政治家理解不理解我們中國投資者的行為。從政治家的角度，甚至包括很多媒體的角度，應(yīng)該說很大一部分不理解。但是，應(yīng)該說今天和05年之前應(yīng)該有非常大的進步，我們收購之后，美國一些議員政治家也進行了反省。他們后來訪問中國的時候，很多議員來中國希望見一下我，見的第一句話都說對不起，我們這個事兒做得不對。所以，至少從這個事兒我們有所改進。再加上08年金融危機以后，我們后續(xù)的發(fā)展又做了很多投資，沒有那種文化氛圍，或者政治上的抵觸了，其中也有一個原因，就是我們的投資方式改變了，不是以收購公司這種方式進行的。所以，現(xiàn)在大家看到的其實是互利共盈的?？偟?，我感覺美國投資環(huán)境，特別是對我們這種中國投資環(huán)境在有些領(lǐng)域在改善。但是，在有些領(lǐng)域貿(mào)易保護主義還在加強。所以，這就反映了美國的一個復雜性。但是，中美兩個大國之間的商業(yè)貿(mào)易和合作，甚至包括政治合作是不能中斷的，也不能停止的，所以合作還會超越摩擦，我們相信我們還會在美國加大投資?！　di Ignatius：我也希望如此?！豆鹕虡I(yè)評論》也出版了一個研究報告，它說全球70%的并購都是失敗的。所以，中石化也是做了很多這樣活動，你們怎么確保你們的并購是成功的？　　傅成玉：這個問題很難回答。不僅僅是說數(shù)據(jù)，實際上對于整個全球來說都有一定的挑戰(zhàn)。我們所做的是和國際性的這些企業(yè)的并購不一樣的。因為我們的文化的影響，我們不是僅僅強調(diào)一旦買了這家公司，我們就把原有的員工驅(qū)逐掉，我們還是讓這些員工繼續(xù)在公司里工作。比如我們也做了一個投資，大概投資量是1000億美元的海外投資，到目前為止我們投了1000億美元，我們直接雇傭的人員是5000名國際員工，但是只有不到200名員工是中國人在海外工作，我們派出去的中國人。所以，這些國際性的人才他們工作起來因為對市場比較了解，所以比我們做得更好，他們知道怎么和政府，和客戶以及利益方打交道。所以，我覺得這是我們處理的一個戰(zhàn)略，從來不會說把原有的員工從公司里踢出去?！　di Ignatius：能不能介紹一下中石化購買一家石油加拿大控股公司，應(yīng)該是最大的一筆并購吧？　　傅成玉：應(yīng)該是最大之一?！　di Ignatius：能不能介紹一下，看起來這個好象本身企業(yè)并購之后也是非常成功的，怎么能夠把它和你們企業(yè)文化結(jié)合起來呢？　　傅成玉：這家企業(yè)也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業(yè)，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續(xù)留下來。所以，他們現(xiàn)在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰(zhàn)。　　第二、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好，唯一的問題就是現(xiàn)金流的問題。他們現(xiàn)金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產(chǎn)出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權(quán)負責，　　傅成玉：這家企業(yè)也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業(yè)，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續(xù)留下來。所以，他們現(xiàn)在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰(zhàn)?！　〉诙?、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好，唯一的問題就是現(xiàn)金流的問題。他們現(xiàn)金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產(chǎn)出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權(quán)負責，我們所應(yīng)該做的唯一的事情就是來進行跨文化的風險管理。我們不是說把我們的文化帶起來改變所有的企業(yè)文化，我想這個不會說有一種文化比其他的文化要強，我們所做的只是把這個文化進行整合。我們進行一定的培訓之后，讓他們來做工作，所以我們發(fā)現(xiàn)這種國際的員工他們也在像他們的員工接受中國文化的時候比我們接受中國文化好得多了。所以，我覺得這是一種非常有效的，而且非常完美的整合的一個管理團隊。所以，我想現(xiàn)在