【文章內(nèi)容簡介】 的話，所有的人不都成了小偷嗎？　　這個(gè)故事提出了市場選擇公司的淘汰機(jī)制：如果沒有了絞刑架，那么所有的公司不都一樣了嗎？絞刑架威脅和淘汰著一批又一批的公司，這才有成功者。所以，每一個(gè)層次的成功者，都對應(yīng)著相應(yīng)層次的絞刑架。　　絞刑架就是我們常說的“戰(zhàn)略瓶頸”，事實(shí)上，如果我們從長期的角度看，成功的企業(yè)就是從一個(gè)又一個(gè)絞刑架機(jī)制下的“戰(zhàn)略瓶頸”中走出來的。　　海爾的成就是有目共睹的，那它是怎樣實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略呢？　　隨著市場開拓和新產(chǎn)品開發(fā)兩大要素對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展作用日益突出，市場競爭的重點(diǎn)已由原來的成本競爭（價(jià)格競爭）轉(zhuǎn)移到服務(wù)競爭（非價(jià)格競爭），服務(wù)競爭的關(guān)鍵在于服務(wù)流程的創(chuàng)新能力。　　海爾分析了國際形勢：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，為增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏敏銳地察覺到未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，他借鑒國外最新經(jīng)營觀念，提出“業(yè)務(wù)流程再造”，使海爾迅速地向服務(wù)轉(zhuǎn)型，在海爾內(nèi)部爆發(fā)一場新的革命?！　∪赂拍畹摹昂柗?wù)”，既不是單純的服務(wù)，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務(wù)與產(chǎn)品的整合，海爾向顧客提供的“海爾服務(wù)”，就是通過海爾人和海爾產(chǎn)品為顧客提供零距離和滿意最大化的優(yōu)勢服務(wù)?！　∈袌鍪乔ё?nèi)f化的，顧客的需求也各有差異。海爾服務(wù)貴在“創(chuàng)造市場”。比如，日本是個(gè)家電強(qiáng)國，連LG這樣的韓國企業(yè)都打不進(jìn)去，但海爾通過市場深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)日本的單身女性很多，她們大都單人自己住公寓，海爾就專門開發(fā)了單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，在日本市場很走俏。海爾在開發(fā)中東市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，10口人的家庭多，于是適時(shí)推出9公斤大容量洗衣機(jī)，500升大容量冰箱，電視機(jī)也加入特殊功能，增加阿語屏幕顯示，以滿足個(gè)性化需求。　　“個(gè)性化”說白了就是有特色，中國建設(shè)有中國特色的社會(huì)主義不就突出在“特”上嗎？對于一個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)來說這是在前進(jìn)的道路上不得不重視的一件事情?！按┰接衩椎亍倍? 　　當(dāng)你的人生開始一場新的角逐的時(shí)候，在你的事業(yè)掀開新的一頁之際，你曾經(jīng)認(rèn)真地直面過這個(gè)問題嗎？而這個(gè)問題又真的有那么重要嗎？　　有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們即將開始穿越各自的玉米地。在此之前，他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無幾。臨出校門時(shí)，哈佛對他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)果是這樣的：　　27％的人，沒有目標(biāo)；　　60％的人，目標(biāo)模糊；　　10％的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；　　3％的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)?！　∫院蟮?5年，他們各自穿越了自己的玉米地。　　25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果卻是這樣的：　　3％的人，25年間他們朝著一個(gè)方向不懈努力，幾乎都成為社會(huì)各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英；　　10％的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實(shí)現(xiàn)，成為各個(gè)領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會(huì)的中上層；　　60％的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會(huì)的中下層；　　剩下27％的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨這個(gè)“不肯給他們機(jī)會(huì)”的世界。　　其實(shí)，他們之間的差別僅僅在于：25年前，他們中的一些人知道為什么要穿越玉米地，而另一些人則不清楚或不很清楚?！　∧慊蚰愕墓居袘?zhàn)略目標(biāo)嗎？　　戰(zhàn)略的根本原則就是：不管技術(shù)如何革新，也不管革新速度有多快，戰(zhàn)略都具有持久意義。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)：不論公司是否身處其中，其贏利性仍然取決于公司所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)。假如該行業(yè)沒有什么進(jìn)入障礙，假如客戶掌握有相當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)，假如你與對手之間的競爭集中在價(jià)格上，那么，互聯(lián)網(wǎng)的存在就沒有什么意義，你和你的企業(yè)還是一樣的，不會(huì)有大賺頭。　　記得曾經(jīng)有這么一句政治口號：不能只低頭拉車不抬頭看路。意思是說干活要看方向。其實(shí)，這句話在管理上并不過時(shí)。有一位外國足球教練說：“中國人踢球的最大毛病是頭抬不起來，只盯著腳下。這個(gè)不良習(xí)慣不改掉，什么用腦子踢球都是空話，開闊視野必須從良好習(xí)慣做起”?！　∮?jì)劃的作用是為管理者指明方向。計(jì)劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時(shí)間內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法?！　∵@與足球運(yùn)動(dòng)員的視野問題是多么相似!　　我們的管理者為什么不“抬頭”(做計(jì)劃)？原因無外乎是這么三類：　　●組織系統(tǒng)整體認(rèn)為“抬頭”不重要。比賽雙方都盯著腳下，誰也別笑話誰。這種情況我在看中國足球隊(duì)與越南足球隊(duì)比賽時(shí)見過?！　∵@是環(huán)境問題?！　　裰馈疤ь^”重要，但頭是抬起來了，球(效率)卻丟了?！　∵@是組織機(jī)體的協(xié)調(diào)性問題。　　●抬頭踢球，球也沒丟，但不知道該看什么，那不是多此一舉嗎？還是低著好。　　這是綜合能力和經(jīng)驗(yàn)問題。　　關(guān)于綜合能力和經(jīng)驗(yàn)問題是指要培養(yǎng)好戰(zhàn)略眼光，明確該做什么，不該做什么。不妨依照下列原則與步驟：　　1計(jì)劃和目標(biāo)制定原則　　作為一個(gè)計(jì)劃，要真正有效和發(fā)揮其作用，前提是可行性。我們見到很多計(jì)劃流于形式，是因?yàn)檫`背了基本原則，不僅不能發(fā)揮計(jì)劃的作用，在一程度義上還會(huì)喪失組織信心和領(lǐng)導(dǎo)力?！　≈贫繕?biāo)計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵照SMART原則進(jìn)行：　　●具體的(Specific)：反對陳詞濫調(diào)和假、大、空的套話，一些企業(yè)和經(jīng)理人所做的計(jì)劃讓執(zhí)行者無所適從或者無處下手，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)用簡短的語言明確道出你的目標(biāo)?！　　窨珊饬康?Measurable)：盡量用量化語言來描述你的目標(biāo)，而不是你的目的和愿望?！　　衲軌蜻_(dá)到的(Attainable)：制定的目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)過科學(xué)論證可以實(shí)現(xiàn)的，而不是主觀臆斷和憑空想象。　　●相關(guān)的(Relevent)：制定的目標(biāo)應(yīng)該與目的是相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目的步驟?！　　裣薅〞r(shí)間的(TimeBound)：必須有起點(diǎn)、終點(diǎn)和時(shí)間段?！　?計(jì)劃制定的步驟　　●估量機(jī)會(huì)(分析外部機(jī)會(huì)和威脅及自身優(yōu)劣勢)　　●確定機(jī)會(huì)　　●確定前提　　●確定可供選擇的方案　　●評價(jià)各種方案　　●選擇方案　　●制定派生計(jì)劃　　●用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化　　上述的一些基本原則，就如同告訴我們，抬頭踢球時(shí)應(yīng)該去觀察什么。認(rèn)真去看了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：原