【文章內(nèi)容簡介】 中國傳統(tǒng)的權術和御心術，和西方現(xiàn)代領導心理理論（主要是管理風格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。 領導藝術是指領導者具有創(chuàng)造性的領導才能、技巧、藝術和方法。主要包括：決策的藝術、創(chuàng)新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術，抓總的藝術、統(tǒng)籌的藝術、協(xié)調(diào)的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。在履行領導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。 領導是一門藝術。雖然我們可以學習其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說輝煌、雄偉或雅致的建筑。 在這個專題，我除了與其他欄目相互配合，說明一些領導學原理以外，主要還是描述成功領導的境界。 對于領導者來說，境界是其成功與否的關鍵。 決策藝術我們應該注意以下方面： 一、慢條斯理和雷厲風行。 制定決策時慢條斯理，認真調(diào)查，詳細比較，摸清真諦，搞明關鍵，為下決心創(chuàng)造條件；實行決策雷厲風行，勇往直前，不達目的決不休止。 二、弄清實質(zhì)，抓住要害。 三、多謀善斷，集思廣益。 四、以變應變，抓住時機。 五、抓好信息，增強預見。 美國決策理論學派創(chuàng)始人西蒙認為，決策的關鍵是時機和信息。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。指揮的藝術 ，實行目標管理。在大中型企業(yè)，建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，層層分解指標，完成企業(yè)目標，是搞好指揮的重要藝術。 。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。 ，靈活指揮。企業(yè)的決策過程是比較復雜的過程，要經(jīng)過上下多次討論。但是企業(yè)的生產(chǎn)指揮要靈活、有效、快速，不耽誤時機，保證生產(chǎn)的順利進行。指揮員要根據(jù)實際情況，靈活處置。 ，抓住反饋。指揮中要及時掌握信息，抓住反饋資料，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取親自動手，親臨現(xiàn)場。用人的藝術 善于識人，善于知人。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發(fā)掘。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結別人，有協(xié)作風格的人；⑧具有折服別人能力的人。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎。 各得其所，各揚其志。人盡其才，才盡其用。工作和才能要適應，專業(yè)對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。工作和性格相適應。社交能力強的人，適宜在推銷采購部門；表達能力強的人，適合在宣傳教育部門；創(chuàng)新能力強的人，適合于研究開發(fā)部門；穩(wěn)定負責的人，適合于財會部門，獨立見解強，不易受人籠絡的人，適合于檢查監(jiān)督部門；指揮能力強的人，適合于生產(chǎn)調(diào)度部門等。 知識互補，性格互補。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。 用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用。用人的關鍵是放手，不疑的關鍵是放權，言行不一的人，不能委以重任。 用人之道講究信、賞、罰。信即信任，信得過被用之人。賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰。 重視人才的培養(yǎng)教育。育人要長期規(guī)劃，肯下本錢。重視能力提高、能力保持、能力活用。 　　總之，用人要做到任人唯賢、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。制度要改革，人員要流動。 授權的藝術 大權獨攬，小權分散，辦中有決，不離原則。領導者要把小權授予大家，從事務中擺脫出來。 分工明確，權責相稱，有職有權。良好的命令要具備完整、明確、可行三個要素。 合理分工、責任落實。能分派給一個人完成的工作和任務，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。 工作的難度應該比承擔工作的人平時表現(xiàn)的能力大些，使其有緊迫感，完成后有成就感。 工作內(nèi)容要合理調(diào)配。單調(diào)的工作由大家分擔，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復雜工作；事務性工作要與技術性工作適當搭配，使人知道甜中有苦，并學到技術；孤獨性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。 利用頭銜和身份。如重要工作由負責人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。 ●MBA人力資源管理的基礎知識一、 職務分析的含義 簡單地講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣的：職務分析是指通過觀察和研究，確定關于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。二、職務分析的6W1H指什么？ 外國的人事心理學家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從七個方面對職務進行分析： ：誰來完成這項任務； ：這項職務具體做什么事情；：職務時間的安排； ：職務地點在哪里； ：他為什么職務（職務的意義是什么）； WHO：他在為誰職務； ：他是如何職務的。三、職務分析的一些專用術語： ：是指職務中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。如打開電腦、打電報；：是一系列為了達成一個目的的職務要素的集合，即完成一項具體的職務。如匯報工作。 ：是多個任務的集合。在一定時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務的集合就是一個職位。 ：是一組任務相同或相近的職位的集合。一個職務可以是一個職位，也可以多個職位。 ：是指一個個體擔負的一項或多項任務組成的活動，即由一個個體操作的任務的綜合。譬如人事經(jīng)理的職責可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。 ：是一組相關職務的統(tǒng)稱，也叫職務類型，如文秘。四、職務分析的具體內(nèi)容 職務分析能產(chǎn)生兩個文件，即職位描述和職位說明書。職務描述： 基本信息：包括職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級、制定日期等； 工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等。 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。 任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。 職位說明書： 基本素質(zhì)：最低學歷、專長領域、工作經(jīng)驗、接受的培訓教育、特殊才能等。 生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 綜合素質(zhì)：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。五、職務分析有哪些作用？ ：為招聘者提供了真實的、可靠需求職位的工作職責、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求等。：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突。：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公正，減少了員工間的不公平感。：明確了上級與下級的隸屬關系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供了保障。 ：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。六、職務分析有哪些方法 ：是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。它主要適用于對體力工作者和事務性工作者，并又分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。 ：職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。：它是通過職務分析人員和員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。：職務分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不強的職務。：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務分析的效率。：是由員工本人自行進行的一種職務分析方法，讓員工按照要求及時填寫職務內(nèi)容，從而收集工作信息。：如果職務分析人員手頭由大量的職務分析材料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應的職務分析，比較適合采用本辦法。：專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務分析的一種方法。上述這些職務分析方法既可單獨使用也可綜合使用，由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應該根據(jù)本企業(yè)的特點進行選擇。七、進行職務分析的常規(guī)步驟有哪些？（問卷及面談兩法）問卷調(diào)查步驟： 、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。 、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃并進行有關職務分析的宣傳。 、列舉職務分析面談時的關鍵問題題庫，以便有選擇使用。 ，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。面談步驟： 同上1~3，為了消除樣本員工的緊張情緒，職務分析人員可以輕松地方式開始，鼓勵員工真實客觀回答問題，職務分析人員按順序由淺入深提問，防止員工跑題，進行記錄，匯總。 、分析、研究、歸類的一個過程，假如能參考競爭對手的資料最好。 ，職務分析人員編寫職務描述和工作說明書初稿；與相關如樣本員工等討論其具體內(nèi)容，確定試行稿，試行改進后為正式文件。八、崗位責任制存在的問題及對策崗位責任制的實施對企業(yè)而言應該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況看在多數(shù)企業(yè)里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據(jù)崗位職責的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效評估。問題在于：沒有職務分析；職務分析沒有更新；缺乏認真的態(tài)度；缺乏一定的技術和經(jīng)驗；缺乏對職務資格要求的使用。其對策：認真進行職務分析；及時修改職務分析；將職、權、責、利統(tǒng)一；進行人力資源盤點。 九、在哪些情況下要考慮職務設計？ 。職務設置并不是很合理，有些職務工作量大，經(jīng)常無法按時完成任務；有些職務工作量很小，上班有很多空的時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進展。 。由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應該配合企業(yè)的改革進行相應的職務設計，使職務能夠適應新形勢的需要。 。如果由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降就應該考慮對這些職務進行職務重新設計。十、常見的職務設計形式 。指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。其優(yōu)點是給予員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會降低一定的工作效率。指在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職務更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結合。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有那些益處，是如何實現(xiàn)的?！衤殬I(yè)經(jīng)理人的十二項修煉20世紀初，科學管理之父泰勒運用時間與動作研究，發(fā)明了科學管理并帶動生產(chǎn)革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實踐》，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在20世紀末的中國，對于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構與更豐富的內(nèi)涵。２１世紀的競爭是人才的競爭 改革開放至今２０年，企業(yè)的經(jīng)營管理從早期的粗放型到精耕細作，從無序的競爭慢慢走向規(guī)范化的運作，從靠關系拼膽子大到靠關系也講實力，從追求短期的成功到考慮永續(xù)的經(jīng)營，從賣方市場走向買方市場，從片面局部競爭，演變成全面性、甚是全球性的競爭，這當中所應用的競爭工具也愈來愈多元化，例如關系的應用、政策的支持、銀行融資、奇特點子、營銷策劃、媒體炒作、資本運營、收購合并、企業(yè)文化、CIS…等真是琳瑯滿目，隨著企業(yè)規(guī)模的增長與競爭的復雜化，組合這些經(jīng)營要素，已經(jīng)不是任何干練的一把手所能勝任的，因此人才隊伍的建設將會成為角逐下一個世紀企業(yè)王國的關鍵要素，國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學，迫切培養(yǎng)人才，便是最佳的寫照。 然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業(yè)應該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案是經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。 誰是真正的職業(yè)經(jīng)理人？ 職業(yè)經(jīng)理人是誰？ 首先要分辨的是職業(yè)經(jīng)理人不是以下這些人，過去許多企業(yè)對人才的觀點有幾個誤區(qū)，其一：識途老馬在單位待的時間夠久，經(jīng)驗豐富，見多識廣，這些人對于變動不大的環(huán)境挺管用，但面對變化萬千，甚至需要國際化、現(xiàn)代化運作時，往往成為改革的阻力。其二：領導班子在組織的高層，位高權重，一呼百應，這些人過去有較佳的關系、較好的成績或較少的錯誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長運作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場經(jīng)濟競爭下的獲勝能力。其三：知名人士名片的頭銜眾多，履歷表的經(jīng)歷一大串，令人眼花繚亂，這些人要講故事、論道理可能相當精彩受歡迎，但是否具有真正把事做好的實力，能否與企業(yè)中其它人員有效合作，則需要深入研究。其四：個人英雄不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被挖角，組織立刻停擺。以上的四種人不是不好，而是面對現(xiàn)代的競爭，已經(jīng)不夠好，必須上升到另一個層次，才能適應當前的需求，而這樣的人才，我們把他們統(tǒng)稱為職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解，其中最常見的便是拿錢辦事缺乏忠誠度，一有機會便會跳槽，只為個人生涯考慮，不為組織著想，架子很大，不好管理，合作意識差