【文章內(nèi)容簡介】 會“質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”稱號。公司產(chǎn)品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎(chǔ)上增加了50萬臺的定單。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺，在越南市場占有率達(dá)到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002年上半年公司出口同比增長100%以上。2001年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產(chǎn)品”。管理水平上臺階，實現(xiàn)科學(xué)細(xì)致化管理。6Sigma管理是一國際先進(jìn)的理念和科學(xué)的管理方法。澳柯瑪實施6Sigma管理，并實現(xiàn)與公司管理的融接，取得實質(zhì)性進(jìn)展?？偨Y(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標(biāo)值，能夠引導(dǎo)組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學(xué)、先進(jìn)，以事實為依據(jù)，能夠真實反應(yīng)問題實質(zhì)；c、大量應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)，增強(qiáng)統(tǒng)計的可靠性；d、嚴(yán)格、系統(tǒng)的測量系統(tǒng)分析（GageRamp。R），確保結(jié)果的準(zhǔn)確性；e、科學(xué)的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運(yùn)用。f、應(yīng)用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)，而且可用于經(jīng)營、管理的各個方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改進(jìn)的思想采用PDCA循環(huán)模式。柯瑪股份有限公司實施的以6Sigma為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營銷、服務(wù)全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細(xì)化管理”，促進(jìn)了員工管理理念的轉(zhuǎn)變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)細(xì)致，從而使公司的管理水平整體提高，實現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。“沒有最好，只有更好”。創(chuàng)新無止境!：目標(biāo)成本管理山東泰山鋼鐵有限公司是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機(jī)械、交通運(yùn)輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產(chǎn)10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。職工6000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員700多人，下屬16個廠、4個分公司、1個娛樂城、1個設(shè)計院、1個超微顆粒研究所、1個新材料實驗廠。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。董事長、總經(jīng)理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范，并獲得全國“五一”勞動獎?wù)潞蜕綎|省“富民興魯”獎?wù)?。?997年以來，面對市場競爭日趨激烈的形勢，提出了“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，針對泰鋼的實際形勢，構(gòu)建了獨具特色的目標(biāo)成本管理創(chuàng)新體系。在公司內(nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經(jīng)濟(jì)效益”的良好局面。自1997年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。極大地提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。一、目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生背景。當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場化、信息化以及知識經(jīng)濟(jì)的到來，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，走出廠門即國門已經(jīng)成為現(xiàn)實。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性過剩，市場競爭加劇。一方面原燃料價格不斷上揚(yáng)，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入微利時期。此外，隨著我國已加入WTO，生產(chǎn)長線產(chǎn)品和低檔次、低附加值產(chǎn)品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級產(chǎn)品，附加值低，市場價格并不占優(yōu)勢，而且產(chǎn)品成本構(gòu)成中原燃料所占比例高達(dá)7080%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當(dāng)高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進(jìn)水平還有差距。面對這一突出問題，董事長、總經(jīng)理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強(qiáng)化目標(biāo)成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)成本控制，確保以最低的產(chǎn)品成本來實現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化，實現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。二、目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容及做法。所謂目標(biāo)成本管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃大綱，確定年度內(nèi)所降成本總額，再將總額按產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于受控降低狀態(tài)。建立目標(biāo)成本價格核算體系。由于鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多，而且價格不一，波動較為頻繁，如果按市場價格進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本，就會造成產(chǎn)品成本波動較大，影響產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)大的波動，在公司內(nèi)部我們對大宗的原燃物料實施計劃價核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計劃價進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和考核，對一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進(jìn)入成本，而此部分的采購權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進(jìn)行采購，對達(dá)不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調(diào)動了生產(chǎn)部門的積極性同時也增加了采購部門的責(zé)任感。建立最優(yōu)化的目標(biāo)成本體系。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)成本控制體系。我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項成本要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實施目標(biāo)成本管理。在實施控制時，做到橫到邊、縱到底。(1)目標(biāo)成本及體系的建立原則。目標(biāo)成本體系堅持先進(jìn)性、合理性的原則。先進(jìn)性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素，成本組成逐項進(jìn)行分析，對照先進(jìn)單位主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎(chǔ)上，對成本降低的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的測算，把經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進(jìn)水平上。合理性就是做到各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與成本相結(jié)合，成本與效益相結(jié)合，效益與收入相結(jié)合，目標(biāo)成本符合實際，切實可行，經(jīng)過努力是完全可能達(dá)到的，從而使整體效益達(dá)到最優(yōu)化的原則。（2）目標(biāo)成本的制定。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調(diào)研、預(yù)測分析；技術(shù)進(jìn)步；管理進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)效益四個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)：市場調(diào)研預(yù)測分析，是確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況，對國際國內(nèi)兩個市場進(jìn)行充分的調(diào)研，預(yù)測，制定出產(chǎn)品需求計劃。然后根據(jù)當(dāng)前市場的需求狀況，結(jié)合公司的發(fā)展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。例如2001年，根據(jù)市場調(diào)研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內(nèi)價格回升，市場旺銷，將會出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項目和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼項目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。第二個環(huán)節(jié)：技術(shù)進(jìn)步，是實施目標(biāo)成本的保證。技術(shù)進(jìn)步是降低成本的重要途徑。近幾年來，我們始終堅持以技術(shù)進(jìn)步為重點，加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，向技術(shù)進(jìn)步要效益，堅持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上積極采取和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低成本。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000噸提高到月產(chǎn)8300噸以上，僅此一項就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低20元，而且成材率由過去的92%%以上。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅通過細(xì)算技術(shù)進(jìn)步帳，在制定目標(biāo)成本時就降低成本總額400余萬元。第三個環(huán)節(jié)：管理進(jìn)步，是實施目標(biāo)成本的動力。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。我們始終認(rèn)為管理的效益是第一位的，管理的效益遠(yuǎn)大于其它方面。因此我們在測定目標(biāo)成本時，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達(dá)到20%左右，這樣就促使各單位加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。我公司的煉焦制氣廠實行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進(jìn)單位。第四個環(huán)節(jié)：經(jīng)濟(jì)效益，是實施目標(biāo)成本的目的。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營，最大限度地獲取利潤取得效益。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么，什么產(chǎn)品的利潤最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。2001年四季度，我們根據(jù)市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。（3）根據(jù)目標(biāo)成本建立的原則，制定年度成本總控制目標(biāo)。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的2%。在此基礎(chǔ)上，我們按照所降成本總額再細(xì)分到每個產(chǎn)品上，測定產(chǎn)品成本時，我們并不是對所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標(biāo)成本，而是按照各種產(chǎn)品上年度3個月最好水平的平均數(shù)，同時綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認(rèn)真的反復(fù)測算后才確定目標(biāo)成本。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達(dá)到7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1997年實施目標(biāo)成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。實施目標(biāo)成本管理的具體做法。（1）按照目標(biāo)成本要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原則，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標(biāo)成本控制體系。如將設(shè)備工時維修費與設(shè)備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品成本與財務(wù)處掛鉤，采購成本與原料處、供應(yīng)處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。（2）按照產(chǎn)品目標(biāo)成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標(biāo)成本控制體系，公司財務(wù)處負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級生產(chǎn)分廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)過程成本的控制，班組負(fù)責(zé)控制各項輔料的消耗控制，崗位負(fù)責(zé)水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標(biāo)成本分解到了崗位，通過逐級落實指標(biāo)，形成一級保一級，層層保上級的良好局面，對目標(biāo)成本的實現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保證。（3）建立起了動態(tài)調(diào)整的控制體系。我們所制定的目標(biāo)成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進(jìn)行調(diào)整，是一個動態(tài)的管理過程。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價，幅度超過規(guī)定的計劃價時，我們就對計劃價進(jìn)行上調(diào)，而目標(biāo)成本一律不作調(diào)整，上調(diào)部分各單位完全自行消化。而連續(xù)三個月完成目標(biāo)成本的單位，我們則按完成的幅度，經(jīng)過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標(biāo)成本下調(diào)，同時我們還對一些與成本有關(guān)的指標(biāo)及時地進(jìn)行調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于一種受控的動態(tài)管理過程。僅2001年就下達(dá)調(diào)整方案十八個，調(diào)整所涉及到的指標(biāo)