我所理解的績(jī)效管理(編輯修改稿)
2025-05-12 08:21 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 英雄或者說(shuō)領(lǐng)袖的渴望，英雄或者說(shuō)領(lǐng)袖的出現(xiàn)能夠增進(jìn)大家的安全感、也更能激發(fā)大家的激情和動(dòng)力、甚至是狂熱。問(wèn)題是當(dāng)國(guó)家或企業(yè)過(guò)度依賴充滿魅力的領(lǐng)袖個(gè)人時(shí)，也為未來(lái)埋藏了不穩(wěn)定甚至危險(xiǎn)的種子，這種例子實(shí)在是太多，毛澤東同志便是我們國(guó)家的一個(gè)典型。即使是德高望重的創(chuàng)業(yè)者試圖將個(gè)人或者說(shuō)創(chuàng)業(yè)者群體的智慧轉(zhuǎn)化為組織的制度、機(jī)制時(shí)，仍然是困難重重和挑戰(zhàn)多多。比如朱元璋苦心詣旨、殫精竭慮為后代設(shè)計(jì)了中國(guó)封建社會(huì)最為完善的文官管理制度，仍然由于后代才智、性情的差異而不保朱姓江山長(zhǎng)治久安。倘若創(chuàng)業(yè)者缺乏這樣的意識(shí)或智慧時(shí)，他們一轉(zhuǎn)身，組織就出現(xiàn)動(dòng)蕩也就是再正常不過(guò)的事情了，也正是出于這樣的反思，天外伺郎才寫(xiě)出了《經(jīng)營(yíng)革命》一書(shū)。所以，把索尼公司員工激情的退潮完全歸之于績(jī)效管理是很不公平和很不恰當(dāng)?shù)?。?duì)于包括目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的很多組織來(lái)說(shuō)，都面臨著如何交接班的難題。上一代領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)豐富、在組織內(nèi)有廣泛的影響力，年輕的一代一上任，多半都會(huì)面臨“影響力焦慮”的問(wèn)題。同時(shí)創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的要求還有一些根本性的不同，光靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力的推動(dòng)是不夠的，必須借助制度來(lái)打造組織的執(zhí)行力，其中績(jī)效系統(tǒng)就是最重要的執(zhí)行保障體系。對(duì)此，姜汝祥博士有非常充分的闡述，我就不在此贅述了。那么天外伺郎所說(shuō)的由于推行績(jī)效而帶來(lái)的激情減退，就不存在嗎？回答是：有。 績(jī)效管理的復(fù)雜性與兩面性推行績(jī)效管理帶來(lái)的廣泛爭(zhēng)議在全世界范圍內(nèi)仍然存在，戴明可以說(shuō)是反方的代表，正方的代表我舉一個(gè)人：米契爾拉伯福。他寫(xiě)了一本小書(shū)——《世界上最偉大的管理原則》，在書(shū)中他提出的觀點(diǎn)是：“當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。對(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離。拉伯福說(shuō)，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來(lái)的這條世界上最偉大的管理原則就是：人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。但很多企業(yè)恰恰是沒(méi)有去獎(jiǎng)勵(lì)他們想要的行為，沒(méi)有去懲罰不希望出現(xiàn)的行為，往往是提倡A，卻去獎(jiǎng)勵(lì)B。 提倡賞罰分明的管理者不計(jì)其數(shù)，如近代的湘軍兇悍無(wú)比，其背后原因就是曾國(guó)藩帶兵除了重視忠義血性、重視選拔、訓(xùn)練之外，就是講求賞罰分明了。然而“打劫容易分贓難”，績(jī)效管理遭遇廣泛的爭(zhēng)議也正在于它試圖用一套體系去評(píng)價(jià)組織成員的貢獻(xiàn)，這往往是很困難的，也是非常敏感的事情，因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是直接或間接地會(huì)與組織對(duì)他的回報(bào)掛鉤的，不管是權(quán)益上的回報(bào)還是名分上的回報(bào)?？?jī)效管理事實(shí)上是和分配聯(lián)系在一起的，而分配問(wèn)題可以說(shuō)是人類面臨的最大挑戰(zhàn)。不管是國(guó)與國(guó)之間就資源、發(fā)展機(jī)會(huì)、碳排放等會(huì)爭(zhēng)吵不休，社會(huì)不同群體如富人與窮人之間會(huì)有分歧，公司的不同股東之間的爭(zhēng)執(zhí)更是屢見(jiàn)不鮮，而作為組織的成員對(duì)于內(nèi)部的公平問(wèn)題站在不同的立場(chǎng)上也會(huì)是各執(zhí)一詞，很難達(dá)成讓各方都滿意的解決方案。具體說(shuō)來(lái)，績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)在于：一、績(jī)效管理嘗試解決敏感的分配問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)人應(yīng)該在組織當(dāng)中獲得什么樣的認(rèn)可和回報(bào)，當(dāng)事人和其他人的觀點(diǎn)是很難達(dá)成一致意見(jiàn)的。因?yàn)楹芏嗳硕贾涣私夂褪煜ぷ约夯蛏磉吶说墓ぷ鳡顟B(tài)，對(duì)更遠(yuǎn)的同事的工作是很不了解的，所以常常都會(huì)傾向于認(rèn)為自己的工作很重要，而覺(jué)得公司對(duì)自己不公平。如何平衡眾多成員的不平衡感，許多公司采取了秘密薪酬的做法。對(duì)于很多日本公司來(lái)說(shuō)，干脆就模糊評(píng)價(jià)，采取大家差不多的回報(bào)策略，弱化甚至不去做團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的評(píng)價(jià)，得到的好處是團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾好像少了，至少是表面上如此。對(duì)于做績(jī)效評(píng)估的組織，如果方法、策略不當(dāng)，完全可能由于績(jī)效管理的推行而導(dǎo)致組織內(nèi)的怨聲載道，最后干脆放棄，與最初希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估激勵(lì)大家的初衷背道而馳。另一方面，公司總是希望員工將更多的關(guān)注點(diǎn)放在個(gè)人能力的提升上，而不僅僅只是把績(jī)效管理當(dāng)作是為了發(fā)獎(jiǎng)金，但員工往往就是這樣認(rèn)為，并
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