公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式構(gòu)建說明(編輯修改稿)
2025-05-12 01:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 司的管理等方面跨部門協(xié)作缺乏規(guī)范性。 結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式和組織結(jié)構(gòu)部門的設(shè)置，提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心的定位，設(shè)計并編寫了12 個核心管理流程。12 個流程中重點突出戰(zhàn)略管理流程（3 個），涉及集團(tuán)公司、子公司、事業(yè)部，從總體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解，到年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃的確定，涉及過程步驟和具體內(nèi)容，力圖在戰(zhàn)略管理上有所突破，爭取在管理實施中能對具體的工作具有指導(dǎo)意義和加強(qiáng)可操作性。財務(wù)管理是集團(tuán)化管理的基石所在，其中有 3 個流程有所涉及，主要集中在財務(wù)預(yù)算的管理。 為了使管理能夠閉環(huán)， 發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與結(jié)果、計劃與現(xiàn)實的差距，便于日后管理工作的改進(jìn)，引 進(jìn)績效管理與績效考核是客觀的必然。核心流程中由 2 個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。投資公司投資決策是有效控制風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何加強(qiáng)決策的科學(xué)性和客觀性是開發(fā)公司的當(dāng)務(wù)之急。通過 2 個流程的描述規(guī)范了投資決策的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傮w上來講，通過 12 個核心管理流程的編寫，初步建立了投資集團(tuán)所必需的管理框架。為了能夠明確的表達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略管理型管理模式的具體內(nèi)涵和操作細(xì)節(jié)，在項目的第三 階段一共制定了 15 個核心管理制度。這些制度分為兩個層面，第一個層面為由董事會集體討論通過的 5 個制度，第二層面為由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和職能部門討論通過的 10 個制度。制度的編寫通過多次修改，兩次班子集體討論， 對一些核心的理念、管理權(quán)限的界定、具體執(zhí)行的程序在達(dá)成共 識的前提下有了明確的規(guī)定。首先，對公司現(xiàn)有的考核和激勵方案進(jìn)行分析和研究，發(fā)現(xiàn)考核目標(biāo)單一，主要集中在財務(wù)指標(biāo)方面。薪酬激勵以短期激勵為主。 項目組對現(xiàn)有考核和激勵方案的判斷是與集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式不相符。在項目組內(nèi)反復(fù)討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出了以平衡積分卡體系為考核體系、以年薪為激勵方式的考核激勵方案。在管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案初步確定的基礎(chǔ)上，與公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了兩次交流、溝通，聽取了公司各位領(lǐng)導(dǎo)對方案的建 設(shè)性意見，增 強(qiáng)了方案的完整性和操作性。最后，在民主與集中的原則下，確定的公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和核心管理制度。在期間，通過對成功企業(yè)案例分析和集團(tuán)化管理模式理論的培訓(xùn)， 讓公司全體員工對今后集團(tuán)的發(fā)展方向和即將的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一個思想上的準(zhǔn)備，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“咨詢 既是結(jié)果，更是過程”的指導(dǎo)思想。重點解決的問題。通過配套的流程與制度使管理模式從一個概念轉(zhuǎn)化為一種可操作的工作流程和制度體系。項目組根據(jù)公司的實際狀況，主要包括行業(yè)及區(qū)域經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀、公司資源與能力狀況、現(xiàn)有的管理基礎(chǔ) 等因素， 為了使集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式在一開始就能夠順利實施，在業(yè)務(wù)開拓、市 場拓展、信息共享、投資決策、戰(zhàn)略控制、財務(wù)管理、 績效改進(jìn)、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè) 、集團(tuán)共享品牌管理等相關(guān)職能中選取最關(guān)鍵、在現(xiàn)階段必須一次到位的三項職能：投資決策、戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理，通 過配套制度和流程力圖在集團(tuán)成立之初這三項職能能一步到位，其他職能通過在部門職責(zé)中加以明確，在實施過程以點（三項重點職能）帶面、在過程中逐步發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的方式加以建設(shè)和加強(qiáng)，經(jīng)過兩到三年的 時間打造出辰能集團(tuán)自己的一套管理模式。公司中跨部門的協(xié)作是在實際工作中既簡單又復(fù)雜的一個問題。在流程和制度中通過規(guī)范過程和結(jié)果，明確主導(dǎo)與協(xié)作部門，把分工與協(xié)作規(guī)范在日常的制度體系之中。重點在投資決策、 戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理等方面通過制度和流程進(jìn)一步明確規(guī)定了母子公司之間的管理權(quán)限，在不違背公司治理的原則下加強(qiáng)9 / 19公司的管理，通過建立集團(tuán)化管理體系體現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)最大化的原則。在考核中明確戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理的指標(biāo)，同時輔以內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)改進(jìn)方面的指標(biāo)，使管理與考核相配套，基本上建立了績效改進(jìn)的內(nèi)部機(jī)制和動力，在制度方面促使工作朝良性方向發(fā)展。（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8 月 23 日～2022 年初）主要工作內(nèi)容，實施之后集中解決過程中出現(xiàn)的問題。由于在項目結(jié)束時整體方案不能全面實施，在中層及以下員工中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項目組成員對整體方案向全體員工作一次培訓(xùn)。在方案實施過程中有可能會出現(xiàn)在項目期間未能解決、發(fā)現(xiàn)、明確的 問題 ，新 華信有義務(wù)對這些問題作一次集中的解答。重點解決的問題。在項目期間， 項目的主要成果未得到公司董事會的討論通過，致使 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整退后 實施，相 應(yīng)的項目組的主要理念和思路未得到廣泛的傳達(dá)和交流。此部分工作在調(diào)整前由新華信負(fù)責(zé)完成。、投資決策過程等重點環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行集中解答。在項 目進(jìn)行期間，由于組織結(jié)構(gòu)和人員不到位，專業(yè)對口的制度和流程討論不夠深入，同時對 在實施過程中可能出現(xiàn)的操作問題有可能預(yù)見不足，項目結(jié)果中肯定會出現(xiàn)不夠完善的內(nèi)容。但從新華 信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨出發(fā)，同時也為了新華信的成長和完善，項 目組在實施過程中 對以上問題有責(zé)任給與解決。從解決的方式上新華信推薦集中解決的方式，根據(jù)高效、經(jīng)濟(jì)的原則，新華信售后服 務(wù)的慣例為 5 天/ 人，可累計計算。三、項目成果本次咨詢項目共提交成果性文件 26 份，內(nèi)容如下：階段 編號 提交文件名稱 格式1 管理模式報告 PPT2 經(jīng)營模式報告 PPT3 電力事業(yè)部管理框架報告 PPT4 核心管理流程報告 PPT5 對子公司高管的薪酬考核建議 PPT6 培訓(xùn)資料 PPT7 黑龍江省電力開發(fā)公司母子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計及部門職責(zé)報告（過程）PPT8 經(jīng)營班子考核與薪酬方案建議 WORD經(jīng)營模式和管理模式9 客戶高層的主要意見及新華信對其的答復(fù) WORD10 黑龍江辰能集團(tuán)公司部門職責(zé)匯編 WORD11 黑龍江辰能集團(tuán)公司母子公司管理制度 WORD12 黑龍江辰能集團(tuán)公司投資管理制度
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