聯(lián)想集團管理三要要素：建班子定戰(zhàn)略帶隊伍(編輯修改稿)
2025-05-09 23:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 學習和借鑒國內(nèi)外大公司大集團成功的管 理理念和管理成果，改革管理體制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立起能夠與國際市場運行規(guī)則相適應 、有利于提高市場應變能力和核心競爭力的集團組織管理體制和運行機制。 三是實施大集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。經(jīng)過近十幾年的建設(shè)發(fā)展，兗礦已形成以煤炭為主體、融 煤化工、煤電鋁、建筑建材、橡膠、機械、電子為一體的多元化產(chǎn)業(yè)格局。在新的世紀，兗 礦圍繞建設(shè)具有國際競爭力礦業(yè)集團的目標規(guī)劃，制定了“做強主體、鍛造品牌、伸展雙翼 、搏擊世界”的發(fā)展戰(zhàn)略，即爭取用10年左右時間，形成強大的投資主體和商品煤供應基 地、重要煤炭出口基地、煤炭轉(zhuǎn)化加工基地，形成國際化、現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團。為此目 的，兗礦必須建立起能夠有力保證實施其發(fā)展戰(zhàn)略的新型組織管理體制。 四是克服大企業(yè)“病態(tài)”的需要。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點和企業(yè)集團試點工作，兗礦集 團雖 進行了幾次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事制度改革，但是，兗礦內(nèi)部組織管理體制仍然基本上是直線 職能式的工廠制管理體制，集團內(nèi)部管理層次過多，縱向多層組織結(jié)構(gòu)，集團總部直接面對 幾十個生產(chǎn)經(jīng)營和后勤服務單位，存在管理鏈條過長、控制范圍過寬等管理缺位的問題。 3 主體目標設(shè)計 兗礦集團管理體制改革的主體目標是：構(gòu)建一個新體制、塑造一個新機制?！ ?gòu)建層次化、專業(yè)化管理的集團公司組織結(jié)構(gòu)新體制，具體組織框架為 3個中心和5個專業(yè)化公司。集團總部，包括董事局、黨委、總裁為決策中心；專業(yè)化公司 ，包括兗州煤業(yè)股份有限公司、兗礦實業(yè)公司、兗礦電鋁公司、兗礦煤化公司 、兗礦物業(yè)公司，集團直屬機構(gòu)兗礦戰(zhàn)略研究院、兗礦技術(shù)研究院、兗礦戰(zhàn)略資 源開發(fā)部等為利潤中心；重組后的各生產(chǎn)礦處為成本中心。 塑造以3個中心為層次運行平臺，界定職能，明確權(quán)責、規(guī)范程序，形成定 位合理、放控適度、上下較順，運作有效的新機制。分層次職能為：①集團總部為決策中 心 ，其目標是建立科學高效的決策指揮系統(tǒng)。集團總部確立控股公司投資主體地位，主要以產(chǎn) 權(quán)為紐帶，圍繞資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者三大權(quán)利，實施控放適度的宏觀管理。加 強黨的建設(shè)、領(lǐng)導和組織集團實現(xiàn)兩個文明建設(shè)的戰(zhàn)略目標。在過渡期發(fā)揮好“轉(zhuǎn)型、屏蔽 、管理、扶持、擴展”的作用。②各專業(yè)化公司為集團利潤中心，實現(xiàn)利潤最大化和集團穩(wěn) 定持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一。在集團發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營方針的指導下，負責本產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、 發(fā)展及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，承擔公司資產(chǎn)保值增值和生產(chǎn)經(jīng)營責任，領(lǐng)導和組織兩個文明建 設(shè)。兗礦戰(zhàn)略研究院和技術(shù)研究院定位為職能服務、企業(yè)化管理、獨立運作，其它直屬機構(gòu) 及單位依照實際情況，分別為經(jīng)濟實體或事業(yè)單位等。③各礦處等生產(chǎn)單位為集團成本中心 ，其主要職責是組織安全生產(chǎn)、成本控制、質(zhì)量管理等，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)高效率、高質(zhì)量、低 成本。按照以上職能劃分，以創(chuàng)新設(shè)計的思想，編制勞動、工資、人事、財務、計劃等有關(guān)制度、 方法。形成新管理體制運行的制度體系，確保新體制、新機制發(fā)揮其應有的作用。 4 推進節(jié)奏安排 鑒于這次集團公司管理體制改革的艱巨性和復雜性，按照統(tǒng)一領(lǐng)導、全面規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、 關(guān)
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