【文章內(nèi)容簡介】 一項工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對寶鋼本身就是一種損失。一個公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機會。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。?nèi)聘市場的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進行優(yōu)化配置。日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機會，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。寶鋼公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。特別是寶鋼有機會接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鋼公司員工的工作積極性。寶鋼實行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進行個人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對這一現(xiàn)實。員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠大志向型。⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對人才有不同的要求，換一個環(huán)境對企業(yè)對跳槽者都是有益的。⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當?shù)谋壤?，那么企業(yè)應在制度方面進行研究，必要時做出調(diào)整。⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強調(diào)企業(yè)應花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。⒋遠大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。分析了這四類跳槽人員，可以認為跳槽本身可以作為個人不斷試錯進行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動力。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓，如果這些人才能再回來，一方面他們會更踏實的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓成本。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務也有所裨益?？梢姡绾握_處理跳槽離職人員是一個應該重視的問題。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。該公司堅持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續(xù)計算。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。摩托羅拉公司的制度建設已經(jīng)細化到對跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對制度的認真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。對于寶鋼而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要。四、 構(gòu)建寶鋼的員工評價指標體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標準去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個人的行為，并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估，以達到反饋和控制的目的?？冃гu估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個重要組成部分，只有在組織對個人績效作出公正的鑒定和評估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達到有效的人力資源開發(fā)和管理。由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效的評價指標有差異。確定經(jīng)營者業(yè)績的評價指標，一般可分為兩大類：　　一是財務指標，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報酬率等?！　《鞘袌鰧蛑笜?，如股票價格、股價年增長率等。　　一般而言，財務指標反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價作為預期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當前利益與長遠利益。對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考績，被稱為業(yè)績評定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。注意到圖83中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個人因素有諸如依賴性、積極性、適應能力和合作精神等個人特征。評價者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。圖83 績效評價業(yè)績評定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術(shù)職稱___________部 門___________基層主管___________評價時期___________從______到_________評價說明：1. 每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素給出的評價而影響其他因素的決策。2. 考慮整個評價時期的業(yè)績。避免集中在近期的事件或孤立事件中。3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應履行的職責。高于一般水平或優(yōu)秀的評價表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。評價因素較差，不符