質(zhì)量成本制度實(shí)施程度(編輯修改稿)
2025-05-05 04:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 計(jì) 算 基 準(zhǔn)實(shí)際費(fèi)用說 明鑑定成本檢驗(yàn)成本依據(jù)進(jìn)料與成品檢驗(yàn)人員之薪資成本為基礎(chǔ)。$ 78,736共3人。儀器校正費(fèi)用當(dāng)月有發(fā)生儀器外校時(shí)所產(chǎn)生的費(fèi)用成本。$ 1,936品保部外校的標(biāo)準(zhǔn)砝碼17件，均由各產(chǎn)品線共同分?jǐn)?。儀器折舊費(fèi)用以目前使用的檢驗(yàn)儀器設(shè)備，提列的折舊額。$ 8,108當(dāng)月有20部?jī)x器提折舊。耗材費(fèi)用檢驗(yàn)時(shí)所需使用的消耗性材料成本。$ 1,891氫氣、空氣、氦氣、水份測(cè)定液等。品質(zhì)稽核費(fèi)用品質(zhì)稽核的人工成本。$ 0當(dāng)月份無內(nèi)部稽核。小 計(jì)$ 90,671內(nèi)部失敗成本報(bào)廢成本依成品股每月所提供的報(bào)廢量及成本金額。$ 3,193報(bào)廢有藥水糊、黃糊、黃糊小包、乳膠，及優(yōu)質(zhì)膠等計(jì)104Kg。再製成本當(dāng)月再製品的桶數(shù)所產(chǎn)生的再製成本。$ 109,162，再製成本25元/桶。停機(jī)閒置損失因品質(zhì)不良或製程異常的停機(jī)成本。$ 0當(dāng)月份無停機(jī)損失。次級(jí)品損失該產(chǎn)品因品質(zhì)問題而降低售價(jià)的差額損失。$ 0當(dāng)月份無次級(jí)品損失。小 計(jì)$ 112,355外部失敗成本客訴處理費(fèi)用品保部處理客訴所須之人工成本。$ 4,375賠償損失因品質(zhì)問題造成的賠償。$ 40,000銷退運(yùn)費(fèi)損失當(dāng)月銷貨退回、退運(yùn)與外地調(diào)退品的運(yùn)費(fèi)成本。$ 4,121。小 計(jì)$ 48,496合 計(jì)$ 251,522註：由於A公司的預(yù)防成本尚在試驗(yàn)階段，無法獲得其詳細(xì)統(tǒng)計(jì)資料。表2 A公司之品質(zhì)成本分析表範(fàn)例 產(chǎn)品線品質(zhì)成本ABCD合 計(jì)鑑定成本當(dāng)月 $90,671$13,290$64,735$60,231$228,927累計(jì)448,35566,295350,675301,5551,100,185內(nèi)部失敗成本當(dāng)月112,355636,054471,1861,637,2912,856,886累計(jì)553,7553,580,2702,353,9308,380,45514,868,410外部失敗成本當(dāng)月48,4961,09417,942067,532累計(jì)240,4805,24091,720508,300845,740銷售額（千元）當(dāng)月$129,530$26,580$14,410$50,830$221,350累計(jì)640,650142,90070,050254,1501,107750品質(zhì)成本佔(zhàn)銷售%鑑定成本當(dāng)月%%%%%累計(jì)%%%%%內(nèi)部失敗成本當(dāng)月%%%%%累計(jì)%%%%%外部失敗成本當(dāng)月%%%0%%累計(jì)%%%%%合 計(jì)當(dāng)月%%%%%累計(jì)%%%%%註：此分析表由品保部經(jīng)理於每月經(jīng)營會(huì)議提出報(bào)告，檢討改進(jìn)。 B公司實(shí)施品質(zhì)成本制度案例之探討B(tài)公司創(chuàng)立於1965年為一家石化PVC產(chǎn)品的製造廠，現(xiàn)有員工約1,400人，其資本額為新臺(tái)幣五十億元，而年?duì)I業(yè)額新臺(tái)幣七十億元，並於1998年獲準(zhǔn)在大陸投資美金五千萬元。B公司1985年開始導(dǎo)入CWQC制度，並於1992年引進(jìn)品質(zhì)成本制度，以期強(qiáng)化其品質(zhì)與成本的管理。B公司於1994年通過ISO 9002品保系統(tǒng)認(rèn)證；接著於1988年以策略管理導(dǎo)入事業(yè)部制，依此經(jīng)營指導(dǎo)原則獲得良好的經(jīng)營成果。其主要產(chǎn)品為PVC粉、PVC管、PVC布、PVC皮等塑膠產(chǎn)品及加工品等。產(chǎn)品的外銷比率70%，銷售市場(chǎng)包括臺(tái)灣、大陸、美國、歐洲、東南亞等地區(qū)。B公司的CWQC組織架構(gòu)包括：標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、成本管理、品質(zhì)保証、新產(chǎn)品開發(fā)等管理委員會(huì)。而品質(zhì)成本管理附屬於成本管理委員會(huì)。B公司在TQM的運(yùn)作方式也是依循PDCA的改善循環(huán)。每年10月訂定次年度品質(zhì)成本執(zhí)行方針；於12月在經(jīng)營會(huì)議公開發(fā)表，依據(jù)方針管理決定品質(zhì)成本目標(biāo)。然而各單位按照既定的目標(biāo)確實(shí)執(zhí)行改善方案。各單位每個(gè)月進(jìn)行品質(zhì)成本的檢討，並將品質(zhì)成本管理績(jī)效列入績(jī)效獎(jiǎng)金考核項(xiàng)目，按月核發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。品質(zhì)成本數(shù)據(jù)由會(huì)計(jì)人員自成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)中摘取，%, %, %, %, %, %%。若依各產(chǎn)品別分類，其品質(zhì)成本如表3所示。在表3的成本已排除季節(jié)性變動(dòng)及景氣波動(dòng)的影響，但不包含資本支出所造成設(shè)備改善而節(jié)省的成本，也未包含維修及處理客訴人員薪資、廢料金額。此外，未包含折價(jià)出售所發(fā)生之利潤(rùn)減少；而回爐重製只包含備抵存貨損失，但未含生產(chǎn)線上重做產(chǎn)品的成本。 表3 B公司之品質(zhì)成本績(jī)效報(bào)告表 單位：新臺(tái)幣千元 PC1PC2PC3PC4PC6合 計(jì) 品質(zhì)訓(xùn)練$41$111$46$17$9$224 品質(zhì)工程48523798154 預(yù)防成本合計(jì)$89$163$83$26$17$378 原料及產(chǎn)品檢驗(yàn)測(cè)試$69$313$3$9$14$408 儀器校正與維護(hù)264161362220 鑑定成本合計(jì)$71$377$19$145$16$628 回爐$0$1,728$12,238$0$1,155$15,121 內(nèi)部失敗成本合計(jì)$0$1,728$12,238$0$1,155$15,121 顧客抱怨$43$32$152$19$246 退貨處理成本$90009 售後服務(wù)維修成本0122210125 外部失敗成本合計(jì)$9$165$34$153$19$380 品質(zhì)成本合計(jì)$170$2,432$12,374$326$1,205$16,507銷貨$863,704$430,470$1,544,071$470,929$139,772$3,448,946占銷售%%%%%%%資料來源：B公司提供1998年16月累計(jì)B公司實(shí)施品質(zhì)成本制度方面，B公司因係為傳統(tǒng)工業(yè)，常受到國際競(jìng)爭(zhēng)及景氣衝擊，因此實(shí)施品質(zhì)成本以後，其所得的效果比較緩慢，而大部分的成果來自內(nèi)部失敗成本的降低。若搜集過去五年的品質(zhì)成本對(duì)銷售額比例變動(dòng)，%, %, %, %%。如表4所示，在過去五年實(shí)施品質(zhì)成本制度改善企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)，B公司的其他財(cái)務(wù)指標(biāo)也有不錯(cuò)的績(jī)效。表4 B公司之品質(zhì)成本與經(jīng)營績(jī)效表年 度品質(zhì)成本流動(dòng)比率存貨週轉(zhuǎn)率（次）平均銷售天數(shù)民83年%10346民84年%7849民85年%11047民86年%28640民87年%38037資料來源：本研究根據(jù)B公司資料整理探討B(tài)公司實(shí)施品質(zhì)成本的狀況可知，B公司在導(dǎo)入CWQC一段時(shí)期以後，才實(shí)施品質(zhì)成本制度，從過去努力降低成本的結(jié)果，也得知B公司已獲得改善經(jīng)營體質(zhì)的成果。而且，初期的預(yù)防成本與鑑定成本，因事先已投入改善，所以未呈上升趨勢(shì)。此外B公司與不同於A公司的是品質(zhì)成本資料由會(huì)計(jì)人員彙總整理，也可以活用既有的成本管理技術(shù)。本文對(duì)B公司提出下列之改進(jìn)建議： 1. 可以將品質(zhì)成本管理系統(tǒng)合併入成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，以簡(jiǎn)化作業(yè)程序。2. 每期的品質(zhì)成本資料應(yīng)在成本結(jié)帳之後立即提出，以爭(zhēng)取時(shí)效。3. 內(nèi)部失敗成本比率頗高，應(yīng)更廣泛實(shí)施TQM引進(jìn)有效管理方法，降低內(nèi)部品質(zhì)不良。 兩個(gè)案例之綜合討論綜合上述二個(gè)實(shí)施品質(zhì)成本的案例，可以得到下述的結(jié)果。1. 兩家廠商之相同點(diǎn)：(1) 二個(gè)公司都先導(dǎo)入TQM （B公司稱為CWQC），才推行品質(zhì)成本制度。(2) 都有相同的檢討機(jī)制，不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA。2. 兩家廠商之相異點(diǎn)：(1) 品質(zhì)成本制度的推動(dòng)，A公司以品保人員為主，B公司以會(huì)計(jì)人員為主。 (2) A公司因預(yù)防成本數(shù)據(jù)搜集困難，暫不列入管理，（A公司表示，日後會(huì)列入，以免品質(zhì)成本失真）。(3) B公司將品質(zhì)成本區(qū)分為變動(dòng)與
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