第三節(jié)：激勵機制(編輯修改稿)
2025-05-04 22:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責任。Ⅱ型人才：低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）挽救性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。必要時在報酬上適當刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。（2）勿留性。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。Ⅲ型人才：高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。Ⅳ人才：低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）有限作用。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。組織目標體系組織目標體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。組織目標可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。佩羅（Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標，包括：（1）社會目標；（2）產(chǎn)量目標，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標作為達到個人目標的手段和途徑，即“如果組織目標表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標；他們會賞識那個目標的重要意義和價值。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，使員工將組織目標內(nèi)在化為個人目標，這時員工對組織目標的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。為了使組織目標更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標準，對員工工作績效的考核目標的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標時，要力求做到一下幾點：（1）目標要簡潔、明確，設(shè)置目標時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標；（2）目標要可評估，所設(shè)置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標；（3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（6）組織目標體系本身要求短期目標和長期目標相結(jié)合，局部目標和整體目標相結(jié)合。誘導(dǎo)因素集合個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟性誘因之外，組織的認為、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。個人因素集合個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織
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