【文章內(nèi)容簡介】 隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能。分配團隊成員角色團隊一詞容易使人想起運動員在接力賽中的形象，或者足球隊在球場踢球的形象。這些形象都表明，不同的團隊成員擔任不同的角色，并都對最終結(jié)果作出貢獻。測試：團隊角色自測 大家的分數(shù)是怎樣的？自己所有得分中最高的是？團隊角色：主席—CO的分數(shù)高，協(xié)調(diào)員，決策型人才，善于將目標分類，進行角色、職責與義務的分配；連接群體結(jié)論推動者—SH的分數(shù)高，實施型人才，尋求群體討論的方式，促使群體達成一致并做出決策智多星—PL的分數(shù)高，做事原則求新求好，往往標新立異，喜歡提出進一步的建議及新思想，洞察行為過程，在團隊中起出謀劃策的作用監(jiān)督員—ME的分數(shù)高，習慣從另一個角度分析復雜的問題與看法，評估別人的貢獻，在團隊中不斷糾正方向?qū)嵏杉摇狢W的分數(shù)高，將思想和語言轉(zhuǎn)化為實踐行動，凝聚者—TW的分數(shù)高，真正的團隊工作者，給予個人支持并幫助別人，傾向于了解所有人的看法，他們盡力在所有團隊成員之間建立起合作關(guān)系。他們認識到，其他成員可以為提高團隊績效作出各自的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。在團隊中起粘合劑的作用外交家—RI的分數(shù)高，消息靈通人士，引入遠端信息，與外部談判完成者—FI的分數(shù)高，強調(diào)任務的時間性并完成任務，追求完美團隊每個角色都非常重要，就象在足球隊中，門將與前鋒的作用同等重要，各個位置的隊員通力合作，為自己球隊的勝利作出貢獻。對角色的了解可以使主管一方面在與隊員溝通時注意使用不同的風格，另一方面，在團隊業(yè)務（或任務）的完成上充分利用每個人的優(yōu)勢，使工作任務分配與成員偏好的風格一致，使團隊成員各盡其能。 建立內(nèi)部激勵機制 前面曾提到，對團隊的激勵可以促進團隊凝聚力的形成，而內(nèi)部競爭是為了發(fā)揮出我們最大的潛能，而團隊更具競爭力，團隊主管可以考慮除了公司根據(jù)個人業(yè)績貢獻進行評估和獎勵之外，用隊員對團隊的其他貢獻進行團隊評估、激勵及其他方面的措施，來強化隊員的團隊精神。 培養(yǎng)相互信任精神 這是團隊建設的核心。培養(yǎng)信任感的方法有： 表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益在工作。我們每個人都關(guān)心自己的利益，然而，如果別人認為你是在利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個人的目標服務，而不是為你的團隊、部門、公司利益服務，你的信譽就會受到損害。成為團隊的一員，用言論和行動來支持你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，維護他們的利益。表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么。思考一下你的價值觀和信念，讓它們在你的工作中起指引作用。行動與目的一致，而一貫性就能夠贏得信任。公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公平性會有什么看法。在進行績效評估時，亦應該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，更應注意其平等性。說出你的感覺。說出你的感覺，別人會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。開誠布公。開誠布公，可能帶來信心和信任。因此，應該讓人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，對于現(xiàn)存問題則坦誠相告，并充分展示與之相關(guān)的信息。 保密。你信任那些你可以信賴和依靠的人，因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會泄漏這些秘密。如果他們認為你會把私人秘密透露給不可靠的人，你就會失去信任。表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的專業(yè)和技術(shù)才能能引起他人的尊敬。另外，還應注重培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團隊建設和其他人際交往能力。二團隊建設的階段通常，團隊建設可以分為四個階段形成期：從混亂中理順頭緒團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，尚在磨合之中，整個團隊還未建立規(guī)范，或者對于規(guī)范尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了相應的效果。此階段團隊關(guān)系方面要強調(diào)相互支持，相互幫忙，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠。（例如：領(lǐng)導問一位新員工，你有何意見？如果新員工認真指出缺點與問題，哪怕很實際，也許會得不到肯定與認可，所以，最好的回答是：我還需要多多學習，請領(lǐng)導多指點。）此階段的領(lǐng)導風格要采用控制型，不能放任，目標由領(lǐng)導設定，清晰直接的告知想法與目標，不能讓成員自己想象或猜疑，否則容易走樣。此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太煩瑣，否則不易理解。凝聚期：開始產(chǎn)生共識與積極參與經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解項目經(jīng)理的想法與公司的目標，相互之間也因為熟悉而產(chǎn)生默契，對于公司的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，項目經(jīng)理不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是隊員對項目經(jīng)理的依賴很重，主要的決策與問題，需要項目經(jīng)理的指示才能進行，項目經(jīng)理一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。在此階段，在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新員工進入，必須盡快使其融入團隊，部分規(guī)范成員可以參與決策。此時期的領(lǐng)導重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標與日常事務，能授權(quán)部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時會導致士氣受挫，配合培訓是該階段的很重要的事情。激化期：團隊成員可以公開發(fā)表不同意見項目經(jīng)理努力建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由項目經(jīng)理制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相依賴，坦誠相間，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻智慧，創(chuàng)意源源不斷。這時項目經(jīng)理必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，允許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多項目經(jīng)理害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的后果，可以借助建立共同的愿景與團隊學習，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力，有效度過難關(guān)。此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是能否長遠發(fā)展的重要關(guān)鍵。收割期：品嘗甜美果實由于過去的努力，形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，團隊爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。此刻，要運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長，避免老化。三團隊建設的方法 建立良好的人際關(guān)系法人際關(guān)系：其目的是保證團隊成員可以在一種誠實的個人層次上進行交往。良好的人際關(guān)系強調(diào)團隊工作中的人際特征。認為如果人們相互之間能足夠了解，將會有效的在一起工作。其基本原則是：開放而公正地對關(guān)系、矛盾、“地下議程”進行討論，產(chǎn)生相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊。人際關(guān)系可以幫助團隊成員學會如何相互傾聽，或者如何了解團隊中其他成員的經(jīng)歷，更好地理解彼此的個性以及彼此進行有效交流，使人們把其他成員看成是“我們”，而不是僅僅看成不得不與之工作的人。這將有助于人們共同工作。在團隊建設初期，或經(jīng)過重組，或有新人進入階段開始進行。進行角色定義明確每個人對自己的期待、整個群體的規(guī)范以及不同成員所分擔的責任運用團隊每個人的角色作為起點，其團隊建設的原