【文章內容簡介】 熟記）對促銷順利開展有舉足輕重的作用。同時讓銷售代表了解到，在促銷賣進時，首先應讓客戶認可被促銷的產品本身就能夠滿足該客戶某種需求和需要，其次再強調促銷贈品可以讓客戶得到額外利潤以及降低經營風險成本。否則，在銷售介紹時只知一味強調贈品的利益只會讓客戶產生“東西不好才促銷“的逆反心理。4促銷跟蹤分析促銷跟蹤表與實地檢查相結合，隨時了解促銷進度及贈品派發(fā)過程，既能及時發(fā)現促銷中出現的各種問題并制定相應解決辦法，也能避免銷售人員在贈品管理上出現問題。5促銷總結促銷活動結束后，既時總結經驗教訓，表彰優(yōu)秀銷售人員，同時做好促銷贈品清點和報銷。1重要性在小店，店內形象管理或許不及在大店重要，但由于良好的小店店內同樣有利于消費者視別，形成購買沖動，幫助小店盡快實現出倉，從而有效維持該Pamp。G品牌在該店的分銷，因此小店的店內形象管理也是小店分銷管理中不可缺 一部分。2目標貨架：站在小店門口就能清楚地看到所有分銷。每個規(guī)格要有1個以上面味陳列，任何品類產品的貨架面積都要絕對優(yōu)于競爭對手。助銷：每個小店都應有現階段公司提供所有POP；所有的掛牌、掛鈞、掛袋上都應陳列我目標產品而不應有競爭對手產品陳列，POP張貼醒目、明顯、整潔、絕對優(yōu)于競爭對手。定價：嚴格按Pamp。G公司建議零售價出售。3培訓銷售代表要點Pamp。G的店內形象必須全面超過競爭對手。良好的店內形象也是工資衡量的重要部分。在基本完成了市區(qū)目標小店的分銷覆蓋工作以后，可以考慮進行覆蓋拓展。1目的將盡可能多的Pamp。G品牌分銷到每一個可能經營日化產品的銷售單位中去。2拓展小店類型及目標品牌煙攤（袋裝洗發(fā)水、護舒寶、洗衣粉、牙膏牙刷）、美容美發(fā)店（洗發(fā)水）、公共浴室（袋裝洗發(fā)水、香皂、沐浴露）、公共廁所（護舒寶）、藥店（舒膚佳香皂、衛(wèi)生巾、袋裝洗發(fā)水）。（此處也視乎各地情況而定）3拓展小店區(qū)域目標市區(qū)環(huán)市區(qū)郊區(qū)4在覆蓋拓展的第一次賣進時，最好有一定促銷支持。四小結深度分銷能確保消費者知曉并能隨時隨地買到BL的產品；對小店的分銷與覆蓋能幫和長久的生意；有效的銷售隊伍管理及動作系統(tǒng)管理是有效地進行深度分銷的基礎；應依據不同的生意狀況，在各市場確定各自的覆蓋模式。助分銷商建立 大店銷售管理目錄一大店概述二大店重要性三BL大店銷售目標和策略四大店管理運作系統(tǒng)大店管理趨勢一大店概述在當地具有一定規(guī)模和知名度，擁有相對大的銷量及相對齊全的分銷、經營日化用品的商店相對于小店而言，大店有如下主要特點：1銷量：根據不同的城市，一般應大于5箱/月，約15002000元以上，即使連鎖店某單店＜5箱，也應按大店對待。2營業(yè)規(guī)模/面積：應大于20平方米以上，這是保證基本日用消費品陳列的最小面積。3知名度：在當地，地區(qū)內應有較高知名度，附近消費者應很清楚地將它與路邊小店區(qū)分開。4產品線：應比較齊全。一般至少有食品、洗滌用品等日用消費品，能夠有機會達到或超過C點零售標準。5營業(yè)地點：商業(yè)區(qū)或居民稠密的小區(qū)內，有較大的消費群。6營業(yè)能力：同附近小店相比，無論在店堂環(huán)境，產品系列，還是競爭能力都應有較大的優(yōu)勢。今幾年，隨著國內零售業(yè)的迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)百貨店為主零售商業(yè)格局被漸漸打亂，新的零售業(yè)態(tài)不斷涌現。目前國內主要零售業(yè)態(tài)有：1百貨商店；2超級市場；3連鎖店；4平價倉儲商場；5食雜店；6國際連鎖店及價格俱樂部等。這些不同類型業(yè)態(tài)的發(fā)展使競爭日趨激烈，比如在北京，前十家日化銷量最大的商店當中，僅剩一家百貨商店，其余全部為新興的連鎖店和平價超市；而且新興商店的發(fā)展，也使市場劃分越來越細，商業(yè)格局日漸完備合理，由此也推動零售業(yè)向連鎖化、專業(yè)化、國際化發(fā)展路上大大邁進了一步。二大店管理的重要性2. 1巨大的生意潛力和最重要的分銷渠道以目前生意中的品類洗發(fā)類為例：根據最新的零售調查報告中，可以看出大店在同類產品中占有很高生意比例：北京 515 上海 51% 廣州 59%而且就發(fā)展趨勢來講，由于競爭的原因，分銷渠道在逐步宿短，比如越來越多商店傾向于從產家直接進貨！而且，有些大型超市已經在承擔著零售兼批發(fā)的職能。這意味著，以長遠來看，批發(fā)有萎縮趨勢，而零售業(yè)則孕育著更大的市場潛力和機會。3. 2重要客戶利潤來源從現在生意狀況分析：批發(fā)：由于批發(fā)本身具有毛利率低、周轉快的特點，因此隨著競爭激烈，二級批周轉變慢，而利潤提高就很有挑戰(zhàn)性了。小店：由于總體生意量較小，減去人工、車輛等費用，盈利較少。大店：由于面對消費者，生意相對穩(wěn)定，利潤亦相對穩(wěn)定：3%以上。能保證各項分攤費用以上的可靠利潤，通常占到客戶總體利潤50%以上。2. 3生產商建立企業(yè)形象、品牌形象的有利場所因為大店的客流量、知名度、信譽等優(yōu)勢，對各個品牌有極大的廣告作用，而且由于越來越多的消費者（超過70%）購買是沖動型購買，所以優(yōu)秀的店內展示不僅是一種強有力的宣傳，還是一種極有價值的促銷手段，對于建立品牌的知名度，增加產品適用機會，有很大的益處。對于日用消費品，這方面作用更為突出，因為消費者不會象買房子一樣千挑萬選。這也是為什么越來越多的生產廠商想盡一切辦法來爭奪有限的貨架空間了。對BL來講，良好的店內形象是配合我們強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。三BL大店管理目標和策略BL大店管理目標是非常簡單明確的。就是建立優(yōu)于任何競爭對手的店內形象，這包括分銷、貨架、價格、助銷。其中貨架管理是店內形象管理中最核心、業(yè)最具有挑戰(zhàn)性的方面。一言以蔽之，就是達到或超過BL零售標準。BL的策略是：1通過建立完善的覆蓋網絡和系統(tǒng)達到對所有零售大店的有效覆蓋和銷售。2通過先進的商店管理技術和技巧在零售商店達到優(yōu)于任何競爭對手的店內形象并與零售商店建立長期的良好的合作關系。四大店管理運作系統(tǒng)大店管理的運作是非常復雜的，因為商店類型不同，條件不同，處理方法也各有差別，但是從普遍意義來講，大店管理還是有其規(guī)律的。本節(jié)將從大店管理的程序入手，在區(qū)域劃分，貿易政策、人才管理、店內管理等幾個方面進行論述。：當你負責一個城市，或一個區(qū)域大店時，同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶在進行商店覆蓋。對于雙重或多重覆蓋，有利有弊。多重覆蓋的利處在于可以彌補單一分銷商在服務、價格方面的不足，可以促進分銷商在生意管理上不斷努力，不斷挖掘潛力。但從長遠來看，弊大于利。弊處主要有以下幾點：1分銷商對大店控制力減弱。由于客戶間競爭的加劇，使分銷商在零售管理上更加追求短期利益，而對具有長遠戰(zhàn)略意義的分銷、貨架、助銷、價格管理失去信心、耐心和興趣，與此同時Pamp。G公司的競爭對手越來越多的進入。長此下來，對Pamp。G公司的生意發(fā)展回產生極為不利的影響。2浪費了寶貴的人力資源。在重要商場的重復覆蓋，使分銷商銷售代表工作效率降低，銷售費用增加。3損害了Pamp。G公司和客戶間良好的合作關系。由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定，也會影響客戶在生意長遠發(fā)展的投入，影響了客戶發(fā)展的實力和動力，從而最終影響了Pamp。G公司利益。鑒于以下幾點，我們建議盡量避免多重覆蓋情況，嚴格單一分銷商供貨政策。1根據商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。2明確分銷商大店管理責任及考核標準，制定有關約束措施（比如三個月大店形象很差，Pamp。G公司將鼓勵其他分銷商接替該商店）。3控制商店唯一進貨渠道，減少商店在談判桌前的無理要求，對安全庫存和回款等工作順利進行提供了良好的保障。一般來講，貿易政策主要包含供價、回款、送貨服務、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內容是價格和結賬期限。貿易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定，也要參照Pamp。G公司對分銷商的政策來確定整體供價體系。目前來講，由于市場競爭，商店普遍存在資金緊張，庫存周轉變慢問題。因此合適的供價體系，一方面可以讓商店對Pamp。G產品盡可能投入更多資金，而且可以保證商店合適的加價率，能使產品按照公司建議零售價執(zhí)行；另一方面，也可以使分銷商加快資金周轉，獲取合理利潤。銷售人員是執(zhí)行分銷商對商店政策，幫助商店達到Pamp。G公司零售標準的寶貴資源，管理好銷售代表，具有非常重要的意義。大店銷售人員素質相對要求較高，因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍。作為大店人員，除了一般要求外，以下三點要特別注意：1要有積極進取、百折不撓的工作熱情和精神由于大店店內形象、庫存、收款等問題都比較突出，而且需要不斷跟進，加之促銷活動日益增多，很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進取的工作態(tài)度是非常重要的。2要有較強的溝通能力和客戶滲透能力大店的競爭相對于小店、批發(fā)商要激烈得多，競爭對手促銷活動層出不窮。這些都會對商店負責人決策產生很大影響。而且，大店的經理往往層次相對較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知，或知之甚少。比如（產品知識都不如商店清楚），就很難在商店經理面前樹立“專家“形象，銷售難度會加大很多。3要有創(chuàng)新精神不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成公司促銷計劃和日常的銷售目標，很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求創(chuàng)造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對自己客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設計師一樣，同一種理念能設計出適合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產線上的產品，千篇一律。大店銷售代表的培訓是極具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的。一個優(yōu)秀的銷售代表為公司創(chuàng)造的價值是不可低估的。他通過強有力的綜合知識和技巧可以說服經理和我們合作，比如貨架陳列活動，盡管競爭對手此時已付出了比我們高幾百元甚至上千元的費用。我們擁有比競爭對手更強的銷售人才，就意味著在大店的生意發(fā)展中，我們擁有更多的優(yōu)勢和機會。但同時，必須看到系統(tǒng)培養(yǎng)一個合格的大店銷售代表是很有挑戰(zhàn)性的。首先培訓內容相當多，而且要確保他們真正能夠自如運用：這并不是幾個月就可以完成的，需要投入更多的時間和精力去傳授他給他們知識、技巧和經驗。另外，培訓內容必須要結合當地實際狀況，才能達到良好的培訓效果，一般來講，除了基本的內容：“銷售的四項基礎，基本訪問步驟，貨架管理”之外，庫存管理和客戶滲透能力的提高也是極為重要的。詳細的培訓計劃可以參考《分銷代表培訓指南》。隨著更多的競爭對手涌入，我們的貨架空間比例可能在不知不覺中在縮小，而銷售代表可能會視而不見，熟視無睹。對于一些有挑戰(zhàn)性的分銷賣入（比如：玉蘭油在C店的分銷），銷售人員可能會知難而退，或很滿足于現狀，而不再作進一步努力。這些都需要經理人員在設定銷售目標時要有挑戰(zhàn)性，并且要緊緊跟進和督促。只有這樣，才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作。拜訪制度的必要性是顯而易見的。它確是大店管理中不可缺少重要環(huán)節(jié)。因為商店日化柜組約有幾百件，甚至上千種品牌，限于目前管理的水平的限制，商店經理絕大多數不能十分清楚地了解我們品牌的銷售情況、庫存情況、分銷、貨架狀況，而我們的銷售人員應是這方面的專家，只有堅持定期拜訪，銷售員才能及時了解品牌各方面信息，從而減少生意損失機會。另外，由于市場競爭活動的日趨激烈，以及商店內部策略的不斷調整，如果我們不、能及時跟蹤到這些變經，如果不能親身去調查工作，不能進行定期的拜訪，我們就不可能在商場保持領導地位。其三，定期拜訪制度也是體現Pamp。G公司對客戶的尊重，對客戶提供良好服務有力措施之一。定期拜訪，不僅可以及時幫助客戶解決問題，更重要的是可以和客戶建立一種積極的合作關系，增加客戶對公司服務的滿意程度和信任程度。一制定定期拜訪制度實踐證明：拜訪頻率越高，生意量就會越大，和商店的合作關系就會越好。那么多大的拜訪頻率是合適的呢？我們所說高頻率拜訪，并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪。關鍵是要有目的去拜訪；否則，就浪費了寶貴的人力資源。通常來講，拜訪頻率如下：（參考）A店：23次/周B店：2次/每周C店：1次/每周這是根據它的庫存周期，生意量大小/貨架周轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等綜合考慮的。合適的拜訪頻率應是意味著：1保持全分銷（C店零售標準以上），沒有脫銷情況。2貨架空間達到并保持與時常占有率一樣。3能夠及時解決客戶的問題。簡而言之，既要達到生意目標，又要讓客戶滿意我們的服務水平。二確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數合理的拜訪路線是指能否用最短的時間完成更多的拜訪，而不是把更多的時間用在途中，或者用在等候KDM上。有資料顯示，銷售人員有70%以上的時間是用于類似以上方面的。這需要大店銷售代表必須要掌握商店負責人的作息規(guī)律，如上、下班時間，休息時間，商店結賬時間等等。此外，還要了解自己區(qū)域大小，交通道路狀況，交通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時間在銷售上，而不是浪費在途中和等候或見不著KDM上。每日拜訪家數同樣要根據當地交通狀況，區(qū)域大小，商店分布，商店類型來確定，一般來講，在交通堵塞、區(qū)域相對較大區(qū)域，每日拜訪應不低于6家，一般在810家，這樣才能較好指導大店銷售代表更好地分配時間。三要確保有目的拜訪，提高拜訪效率?！傲_馬非一日建成”，生意的不斷發(fā)展，店內形象的不斷提高都是在一次次有效拜訪計劃出上獲得的。期望“一勞永逸”、“一次而搞定”，從長遠來看，是不現實的。不要輕易去說什么“例行拜訪”，“只是隨便看看”。只有每一次都有目的拜訪，才會一步步完成即定目標，從而在一段時期內，引導商店不斷成功。因而要讓大店銷售代表意識到，只有有目的明確地拜訪，才能提高拜訪效率，提高成功率，促使生意真正穩(wěn)定快速提高。：一有效拜訪是什么？A見到商店負責人B找到生意機會二打個電話、報個到≠有效拜訪。由于銷售人員職責是多方面的，并不僅僅是訂貨收款，因而打電話起的作用是極有限的，而且這也無異于主張銷售人員的惰性。因而一定要“走出去，把客戶請進來?！比苊獍菰L流于形式。銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認為了解客戶