【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。 本網(wǎng)：對(duì)部下的培養(yǎng)怎么去 衡量？ 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國(guó)公司仍然保持著相對(duì)多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因?yàn)楸镜馗刹康呐囵B(yǎng)需要有一個(gè)過程，同時(shí)由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國(guó)與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個(gè)跨國(guó)公司都面臨著如何把中國(guó)人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長(zhǎng)或責(zé)任者。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“ OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過在實(shí)際工作中的 溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠(yuǎn)也無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)合格的干部。 員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過松下特有的干部體制 —— 特稱升格制體現(xiàn)出來。特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個(gè)人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工 在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。 特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績(jī)，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級(jí)別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級(jí)別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個(gè)網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會(huì)大事、松下經(jīng)營(yíng)理念、年度經(jīng)營(yíng)方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項(xiàng)準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實(shí)踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評(píng)審小組認(rèn)定，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。整個(gè)特稱升格過程需要一年時(shí)間。 本網(wǎng)：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？ 陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 稱制解決的就是這個(gè)問題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了 同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。作為松下中國(guó)的改革措施之一，我們?cè)诒Ａ籼胤Q的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因?yàn)楫吘钩袚?dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。同時(shí)，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。 松下電器的用人之道 本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？ 陳愷：這應(yīng)該也有一個(gè)過程，我覺得這是對(duì)企業(yè)文化適應(yīng)的問題。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對(duì)于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。 本網(wǎng)：松下的企 業(yè)文化可歸納為什么呢？ 陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭?huì)說這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下 OJT 培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因?yàn)槲覀円庾R(shí)到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用。 另外，我們實(shí)行每天早會(huì)制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會(huì)要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會(huì)，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會(huì)前員工要一起唱社歌 —— “開朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國(guó)松下電器！光陰似水，永恒無(wú)盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛與光芒，還有理想無(wú)際??”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神 —— 產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。所有的人都站著開早會(huì)，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點(diǎn)。 本網(wǎng)：業(yè)界討論最多的熱點(diǎn)問題是什么？您對(duì)這些問題有何看法？ 松下的情況怎么樣？ 陳愷：一個(gè)是怎樣留住人才，一個(gè)是白領(lǐng)壓力。就中國(guó)目前的狀況而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)歷史的延長(zhǎng)，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競(jìng)爭(zhēng)和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。為了穩(wěn)定骨干職工隊(duì)伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)制度。從保險(xiǎn)金額上應(yīng)該是 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 對(duì)員工具有一定吸引力的。根據(jù)測(cè)算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會(huì)平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。 白領(lǐng)壓力問題，是目前社會(huì) 上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個(gè)社會(huì)上沒有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。對(duì)于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個(gè)企業(yè)也就不存在了。松下中國(guó)成立將近 10 年，遇到這么多問題，肯定需要由公司全體員工共同來分擔(dān)和解決，那么在強(qiáng)大的壓力面前怎樣緩解超負(fù)荷壓力呢？在此我提些建議：首先是要學(xué)會(huì)自我調(diào)整，學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)匕l(fā)泄，比如找人訴說，使壓力獲得一個(gè)釋放的通道，其次，作為工會(huì)組織需要經(jīng)常開展集體活動(dòng)，放松職工身心，減輕工作壓力。 本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？ 陳愷：有關(guān)。首先企業(yè) 氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個(gè)環(huán)境里，有一種無(wú)形的力量對(duì)你施加著影響。你可以看到，晚上下班，到點(diǎn)打鈴了，大家都會(huì)為工作在自覺地加班，這種氛圍會(huì)讓你覺得即便下班了也不好意思獨(dú)自離開。當(dāng)然工作是無(wú)止境的，不能想象通過無(wú)休止的加班來完成全部工作，但作為我自己來說每天從出家門到進(jìn)家門，在外面的時(shí)間不會(huì)少于12 小時(shí)。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。 本網(wǎng)：那您說其他員工也會(huì)習(xí)慣嗎？還是心里會(huì)有意見？ 陳愷：我覺得可能會(huì)有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個(gè)公司發(fā)展，就要使自己不斷地去 適應(yīng)這種企業(yè)文化。在選擇一個(gè)新職工時(shí)，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、人品，更重要的一個(gè)方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。 本網(wǎng)：那么什么樣的人適合松下呢？踏實(shí)肯干的？服從的？ 陳愷：這得根據(jù)不同的崗位需要，我面試的時(shí)候常會(huì)問到血型，我不完全信這個(gè)，但我個(gè)人覺得有一定參考價(jià)值。我曾經(jīng)看過一篇報(bào)道，說百萬(wàn)年薪的工作崗位適合 B 型和 O 型血的人，而遠(yuǎn)離 A 型血。 A 型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作； B 型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實(shí)現(xiàn)它； O 型血外向，適合做營(yíng)銷或其它 與人打交道的工作； AB 型性格相對(duì)比較中性。 從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個(gè)人的發(fā)展是需要有一個(gè)過程的，體現(xiàn)他能力的一部分 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 因素是經(jīng)驗(yàn)的積累。我們不排除個(gè)人能力的差別，但一個(gè)人決不可能天生就具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。從這一點(diǎn)分析，我們并不欣賞工作 12 年就做到總經(jīng)理的人。從考核一個(gè)人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識(shí)和開拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的一方面。其次我們不選擇這些人的另一個(gè)原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。 從“人事”到“人力資源” —— 絕非概念的轉(zhuǎn)變 本網(wǎng)：您有勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)專業(yè)背景，并有 20 多年的人事管理經(jīng)驗(yàn)，在政府機(jī)關(guān)、國(guó)企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國(guó)企最本質(zhì)的區(qū)別是什么？同 20 年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？ 陳愷：國(guó)內(nèi)企業(yè)和政府機(jī)關(guān)稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因?yàn)槟欠N管理方式人為的東西 太多，對(duì)人的能力的開發(fā)起不到多大作用。比如工資，我給你定多少就是多少，不去研究如何開發(fā)他的潛能，如何通過科學(xué)的制度和薪資福利辦法最大限度地調(diào)動(dòng)他的積極性，發(fā)揮他的最大能量。而這方面外企可能就比較注重。 同 20 年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識(shí)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動(dòng)的。 本網(wǎng)：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？ 陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對(duì)人的判斷能力，對(duì)一個(gè)人的判斷很多東西就是一種感覺，無(wú)法用文字 表達(dá)出來。比如不斷會(huì)有其它部門的人來找我協(xié)商，希望將人事部門的調(diào)到他那個(gè)部門去工作。我覺得這是讓我感特別滿足的一點(diǎn)，說明我在選人、用人方面是成功的。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 工作中比較棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識(shí)上的一致性。要想完全消除認(rèn)識(shí)上的分歧，做到完全溝通，確實(shí)需要去做很多很多的工作。由于日方干部的輪換和更替，我們常常需要不斷重復(fù)地去說明同一個(gè)問題。 另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵(lì)機(jī)制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。 卓越理念鍛造知名企業(yè) 202078 9:33:47 中國(guó)企業(yè)報(bào) 張小銳 對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的沉積，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營(yíng)理念。下面這些知名跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和做法，無(wú)一不是他們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不無(wú)啟發(fā)。 西門子：自我革命 中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機(jī)構(gòu)龐大，新形勢(shì)迫使大企業(yè)尋找新對(duì)策，德國(guó)西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。 在國(guó)際市場(chǎng)上，西門子公司的 電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有 36 萬(wàn)名職工，代理商分布于 120 多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá) 250 多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會(huì)議，指出近 5 年來營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。 危機(jī)感油然而至。 “西門子公司革自己的命了 ”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共 31 人，平均年齡 60 歲，而且在社會(huì)上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請(qǐng)出 董事會(huì)，起用有多年工作經(jīng)驗(yàn)、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有 7 層上下級(jí)，許多重要問題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到 4 級(jí)。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。西門子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。 IBM： “七 C”管理模式 由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司 (IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM 的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計(jì)的物質(zhì)財(cái)富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無(wú)與倫比的精神財(cái)富 ——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式。 IBM 經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為 “七 C”管理模式， “七 C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個(gè)人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍， 才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第五，交流：企 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團(tuán)體精神：企業(yè)如同一個(gè)大家庭，每個(gè)職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，并獲得長(zhǎng)足發(fā)展。 日立： “和、誠(chéng)、開拓 ”精神 世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是 “和、誠(chéng)、開拓 ”三位一體的日立精神。 所謂 “和 ”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。 日本一位記者曾風(fēng)趣地說： “你想知道日立是怎么 獲得成功的嗎？那么去看看他們的會(huì)議桌吧。 ”日立的會(huì)議桌確實(shí)深藏著奧秘 ——它是圓形的，這就