【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 永逸的模式已經(jīng)成為上個(gè)世紀(jì)的歷史了。多少的教訓(xùn)已向我們證明：只有那些深諳以變化求生存之道和富有憂患意識(shí)的企業(yè)才能保持旺盛的生命力。正如莊子所云：兩軍相對(duì)，哀者勝矣。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，哀者，乃憂患意識(shí)之人也。在總結(jié)得出的這些培訓(xùn)誤區(qū)中，也并非都出于同一間公司。相反，有的公司在某些方面的做法是值得其他公司借鑒的?？偨Y(jié)，就在于分析當(dāng)中之糟粕，也取當(dāng)中之精華。在基于現(xiàn)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出如下幾點(diǎn)對(duì)策和建議，這些對(duì)策和建議來(lái)源于現(xiàn)狀，但不拘泥于現(xiàn)狀，更多的是跳到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看待這些問(wèn)題，甚至是有點(diǎn)兒爭(zhēng)取靠近理論的意味——理論有追求卓越的傾向，而現(xiàn)實(shí)總是有改進(jìn)的余地。管理經(jīng)營(yíng)層需對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行重新的理解在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，決定了無(wú)論是個(gè)人還是組織都必須對(duì)新知識(shí)不斷地吸取，因此這兩者對(duì)待培訓(xùn)的重視也就與日俱增，這種巨大的需求可以從市場(chǎng)上涌現(xiàn)出的數(shù)不勝數(shù)的培訓(xùn)公司（機(jī)構(gòu)）以及五花八門的培訓(xùn)項(xiàng)目略見(jiàn)一二。從組織角度而言，知識(shí)的載體和應(yīng)用依賴于人，那么要想不斷增強(qiáng)組織的素質(zhì)，對(duì)員工的培訓(xùn)也就理所當(dāng)然了。在這種情形下，首先要求新經(jīng)濟(jì)下的科技型公司對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行重新的全面的理解。這種理解可以從以下三方面入手：（1） 培訓(xùn)是一種投資，而且是一種比其他資源收益更高的投資前面列舉有關(guān)培訓(xùn)產(chǎn)生效益的數(shù)據(jù)已經(jīng)向我們證明了這一點(diǎn)。但是，既然是投資就講求回報(bào)，沒(méi)有回報(bào)將談不上為“投資”。不少企業(yè)就是顧忌這種投資是“為他人作嫁衣裳”而總是對(duì)培訓(xùn)異常謹(jǐn)慎，如果企業(yè)一直無(wú)法找到有效收回投資的途徑，企業(yè)會(huì)傾向于減少培訓(xùn)或者不進(jìn)行培訓(xùn)。因此也就有必要制定出企業(yè)培訓(xùn)投資回收策略，下面就從三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行分析：第一， 培訓(xùn)前收回投資 即在培訓(xùn)開始之前，從員工薪酬中扣除培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)前收回投資可以最大地降低企業(yè)的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，并且會(huì)使員工主動(dòng)參加培訓(xùn)。比如在制定企業(yè)的薪酬政策時(shí)，可以將員工薪酬的一部分劃為培訓(xùn)費(fèi)用。這樣員工的薪酬水平越高或者員工在職的時(shí)間越長(zhǎng)，這部分培訓(xùn)費(fèi)用的積累就越大，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)就越多。這種政策同時(shí)保證了骨干員工（薪酬水平高）和穩(wěn)定員工（在職時(shí)間長(zhǎng)）在培訓(xùn)方面的優(yōu)先權(quán)。 另外，企業(yè)還可以將員工年終獎(jiǎng)勵(lì)的一部分劃為培訓(xùn)費(fèi)用，在第二年培訓(xùn)時(shí)使用。這樣做可以保證企業(yè)中業(yè)績(jī)突出的員工優(yōu)先得到培訓(xùn)。 第二，培訓(xùn)時(shí)收回投資 培訓(xùn)時(shí)收回投資是指在培訓(xùn)過(guò)程中企業(yè)就開始收回投資，在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，投資已經(jīng)收回完成。實(shí)際上，企業(yè)普遍存在的試用期制度，就可以理解為一項(xiàng)企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)收回投資的政策。由于在試用期期間，員工還沒(méi)有足夠的技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)適應(yīng)新的工作崗位，企業(yè)要通過(guò)崗前管理培訓(xùn)、崗前技術(shù)培訓(xùn)、工作指導(dǎo)等培訓(xùn)方式使員工的知識(shí)和技能更快地適應(yīng)新崗位的要求。試用期薪酬與同崗位正式薪酬的差異就是新員工為試用期培訓(xùn)所支付的費(fèi)用。 如果某員工的知識(shí)與技能與崗位要求差距過(guò)大，那么企業(yè)需要增加對(duì)該員工更多的培訓(xùn)投資，所以在試用期時(shí)，該員工的試用期薪酬可以比其他試用員工更低。第三，培訓(xùn)后收回投資 培訓(xùn)后收回投資是很多企業(yè)的常用做法。最常見(jiàn)的形式是，企業(yè)與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，在協(xié)議上明確規(guī)定，受訓(xùn)員工只有在企業(yè)工作滿幾年后，才能離開公司，否則需要按比例補(bǔ)償企業(yè)的部分培訓(xùn)費(fèi)用。以上三個(gè)時(shí)間段的培訓(xùn)投入回收，還不先考慮因?yàn)榻邮芘嘤?xùn)員工的知識(shí)技能增加后給企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)效益的提高。其實(shí)就算是接受了培訓(xùn)的員工中有一部分“跳槽”，但只要其余的員工能夠因培訓(xùn)所增加創(chuàng)造的價(jià)值大于全部培訓(xùn)的投入，這就是成功的培訓(xùn)。所以，員工“跳槽”并不可怕，只要企業(yè)的主體還存在，只要培訓(xùn)體系還存在，企業(yè)就可以不停地運(yùn)作下去，因?yàn)樗鼡碛辛擞啦豢萁咧圃炱髽I(yè)人才的源頭——培訓(xùn)。例如，P＆G公司每年雖然都有大量員工流失，但由于他們?nèi)匀粓?jiān)持每年進(jìn)行大量系統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)，使P＆G現(xiàn)在繼續(xù)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭,非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能達(dá)到！以上對(duì)培訓(xùn)前中后的回收分析，其實(shí)還只是員工用自己的薪水為自己培訓(xùn)罷了，企業(yè)需要做的還不僅僅是這些，而且還應(yīng)該將培訓(xùn)投入當(dāng)成像企業(yè)投入其他制度方面的費(fèi)用一樣，員工是受益者，對(duì)企業(yè)而言是一種固定的開支，所以需要每年從銷售額中提取一定比例的培訓(xùn)基金。這就是觀念上的第二點(diǎn)理解：（2）培訓(xùn)是企業(yè)提供的一種工作條件求職者在考慮一家公司時(shí)已開始重視其提供培訓(xùn)的情況了，企業(yè)也習(xí)慣向求職者展示自身的培訓(xùn)待遇?；跒榱宋嗟母咚刭|(zhì)人才，企業(yè)從建立各項(xiàng)制度之時(shí)就應(yīng)考慮到培訓(xùn)制度的配套，對(duì)培訓(xùn)的首期投入例如建設(shè)培訓(xùn)設(shè)施是必需的，而且往后還應(yīng)從銷售收入中撥出一定比例的金額專供培訓(xùn)使用。在走訪的企業(yè)中，僅有18%的企業(yè)每年此項(xiàng)投入略高于銷售額的1%，其余的均為此比例之下，可見(jiàn)這種狀況不容樂(lè)觀，所提供的這種條件并不誘人，還大有提高的空間。對(duì)比外國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)：在2000年度75％ 的外企每年的培訓(xùn)費(fèi)占銷售收入的比例在1％5％，而且培訓(xùn)費(fèi)還呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。這種認(rèn)定培訓(xùn)僅是工作條件的觀點(diǎn)也起碼在觀念的邏輯上解決了前面提到的因“無(wú)錢培訓(xùn)，業(yè)績(jī)下滑，又再缺乏培訓(xùn)，業(yè)績(jī)更差”的“馬太效應(yīng)”，如果能以培訓(xùn)是工作條件為理念，而且根據(jù)企業(yè)的實(shí)力每年固定地在銷售收入中抽取培訓(xùn)費(fèi)，就算是真的出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而企業(yè)在培訓(xùn)上能做到這個(gè)層面上，作為負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理也應(yīng)該是問(wèn)心無(wú)愧了。從表面上看，培訓(xùn)是工作條件好像完全是企業(yè)的付出，員工的福利，其實(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，這也是一種長(zhǎng)期的投資，只是將現(xiàn)在付出的費(fèi)用在以后年份里逐漸地甚至是加倍地收回。從企業(yè)建立各項(xiàng)制度依始就應(yīng)同時(shí)建立培訓(xùn)制度并明確培訓(xùn)費(fèi)用是企業(yè)的經(jīng)常性項(xiàng)目支出，那么才有可能步入到“馬太效應(yīng)”中正效應(yīng)的良性環(huán)路上來(lái)。（3）企業(yè)培訓(xùn)有必要與員工的職業(yè)生涯相結(jié)合如今多數(shù)知名企業(yè)在招聘員工時(shí)更多的是打出了不但為員工提供一份工作（Job）,而且是一份事業(yè)（Career），這是因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到求職者工作的追求層次提高了，他們已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地為了賺取面包。況且，在科技型企業(yè)中，多數(shù)員工是高級(jí)知識(shí)份子，要想讓他們更大地發(fā)揮潛能，只能采取激勵(lì)的方式，強(qiáng)制性的想通過(guò)“壓榨”員工潛能的手段是絕對(duì)行不通的。對(duì)員工的培訓(xùn)是對(duì)員工能力的肯定，是對(duì)員工自身發(fā)展的重視，所以培訓(xùn)是一種激勵(lì)方式。美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對(duì)人的激勵(lì)問(wèn)題做過(guò)專題研究，結(jié)論是：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮只不過(guò)是20%－30%；如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可發(fā)揮到80%－90%。也就是說(shuō)如果激勵(lì)得當(dāng)，一個(gè)人就可以頂四個(gè)人用?？梢?jiàn)培訓(xùn)這種激勵(lì)方式如果能夠結(jié)合員工個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的話，產(chǎn)生的效果將是無(wú)法估量。而如何將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯結(jié)合呢？首先得先認(rèn)識(shí)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)方法，本文采用一種叫PPDF的分析法，從下面三個(gè)層次分析：_____________________________________________________________________CD－Career Development，生涯發(fā)展――就是員工期望往哪個(gè)方向發(fā)展，并發(fā)展到哪個(gè)階段；CP－Career Planning ，生涯計(jì)劃――根據(jù)發(fā)展的方向設(shè)定階段性的計(jì)劃；CB－Capacity Building ，能力培訓(xùn)――在階段性計(jì)劃下進(jìn)行各項(xiàng)能力的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。當(dāng)然，組織也需要首先在戰(zhàn)略規(guī)劃下，制定了人力資源的培訓(xùn)計(jì)劃，同時(shí)企業(yè)又可以讓員工在企業(yè)自身發(fā)展的框架下，并根據(jù)能力選擇生涯的方向，相當(dāng)于結(jié)合了員工的C