麥肯錫咨詢(xún)文檔】-咨詢(xún)顧問(wèn)必備寶典-1技能表(編輯修改稿)
2025-02-17 16:22 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事長(zhǎng)不參與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位日常管理 ? 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任 ? 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理 ? 總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的董事會(huì)匯報(bào) ? 下屬業(yè)務(wù)單元 /職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) B2. 通過(guò)互動(dòng)式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來(lái)之前 成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力 典型的改革阻力 組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略 保守： 僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對(duì)新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守 結(jié)構(gòu)和流程 缺乏責(zé)任 ：官僚機(jī)構(gòu)，部分管理人員拒絕變革 管理系統(tǒng) 缺乏靈活性： 特別是人力資源管理對(duì)不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性 人員 1 2 3 新知識(shí) 缺乏： 不愿學(xué)習(xí)新的知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反映遲鈍 態(tài)度 消極 ：懷疑，無(wú)所謂，免強(qiáng)參與，過(guò)去失敗教訓(xùn)等 行為 保守： 不愿償試和冒險(xiǎn) 4 5 6 Backup 企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問(wèn)題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn) 成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系 成功要素 在管理有廣泛的溝通 超過(guò) 70%的人形成共識(shí) 成功實(shí)施信心 對(duì)實(shí)施難點(diǎn)的對(duì)策 可操作的方案 防止太理論化和缺乏針對(duì)性 培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍 改革的進(jìn)一步推進(jìn) 羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題，以確保方案的可操作性 (1) 不斷地 提高 實(shí)施：發(fā)展互動(dòng)的解決方法 引入過(guò)程的變化 ? 新的產(chǎn)品 / 市場(chǎng)戰(zhàn)略 ? 業(yè)務(wù)過(guò)程重組 2 1 ? 組織和管理創(chuàng)新 ? 公司文化提升 實(shí)施及實(shí)施的控制 ? 項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表 ? 不斷的反饋 引入過(guò)程的變化 ? 新的產(chǎn)品 / 市場(chǎng)戰(zhàn)略 ? 業(yè)務(wù)過(guò)程重組 分析 / 座談會(huì) ? 所有等級(jí)層次參與 ? 項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員 — 運(yùn)用專(zhuān)業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用 ? 跨功能的行動(dòng)實(shí)施小組 3 4 快速 產(chǎn)生結(jié)果 實(shí)施 創(chuàng)新過(guò)程 引入新的 組織管理 理念 羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題，以確保方案的可操作性 (2) 客戶(hù) 羅蘭 ?貝格的方法 主要組織和管理問(wèn)題 上海機(jī)電控股 –集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流 –組織近 10次的研討會(huì) –中高級(jí)管理人員培訓(xùn)：超過(guò)1000人天 –缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀念 –部門(mén)之間各自為陣，溝通差 廣東科龍電器 –通過(guò)組織調(diào)整，重新落實(shí)權(quán)責(zé)利到人 –對(duì)改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn) –組織多種形式的研討會(huì) –高度集權(quán)管理，決策速度慢 –內(nèi)部溝通差 華源凱馬股份 個(gè)人專(zhuān)項(xiàng)訪(fǎng)談 70多人次 對(duì)子公司中層干部問(wèn)卷調(diào)查200多人次 –專(zhuān)題研討會(huì) (集中采購(gòu)，內(nèi)部配套，營(yíng)銷(xiāo)案例 )10余次 –公司管理文化和理念整合 –公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮 –遠(yuǎn)距離控制 (3省 1市 ) 四川公路機(jī)械 –中上層干部研討會(huì)超過(guò) 150人次 –組織 5人執(zhí)委會(huì)的決策班子 –主要負(fù)責(zé)人即將離任后的管理 –缺乏危機(jī)感 中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進(jìn)行剝離 –總部人員由 500人精減到 350人 –總部機(jī)構(gòu)臃腫 –職能混亂 部分國(guó)有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子 對(duì)管理咨詢(xún)效果肯定最直接的辦法是客戶(hù)在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再與羅蘭 ?貝格合作 客戶(hù) 第二期項(xiàng)目?jī)?nèi)容 第一期項(xiàng)目?jī)?nèi)容 廣東科龍電器 –多品牌管理體系和手冊(cè) –營(yíng)銷(xiāo)信息體系方案設(shè)計(jì) –市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售診斷 –多品牌戰(zhàn)略制定 中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司 –企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) –核心管理流程設(shè)計(jì) –激勵(lì)機(jī)制體系再造 –企業(yè)診斷 –企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定 四川公路機(jī)械 營(yíng)銷(xiāo)管理診斷 –營(yíng)銷(xiāo)管理體系 –組織和管理體系診斷分析 –總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) –主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計(jì) 青島啤酒 –廣東地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究 –廣東地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)策略制定 –北京地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究 –北京地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)策略制定 德隆集團(tuán) –歐洲市場(chǎng)調(diào)查分析 –歐洲市場(chǎng)拓展策略 –集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估 –集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和管理體系 –人力資源管理體系 中國(guó)老客戶(hù)案例 –營(yíng)銷(xiāo)組織和管理體系方案 –年度營(yíng)銷(xiāo)方案 –全面預(yù)算管理體系方案 –成本控制管理方案制定 咨詢(xún)方案的實(shí)施效果是專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢(xún)公司生存的基礎(chǔ) 客戶(hù) –四川省川路實(shí)業(yè)有限公司 (農(nóng)用汽車(chē)和公路機(jī)械 ) 2 博世 西門(mén)子
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