【文章內(nèi)容簡介】 及很尊敬的請希拉里第三次來廣東繼續(xù)他們的談判事宜。此外，廣東商人已清楚地意識到希拉里公司的設(shè)備優(yōu)勢。他們贊揚了希拉里公司良好的聲譽和高品質(zhì)的產(chǎn)品。令希拉里略覺驚訝的是，當(dāng)談及廣東商人自己的公司時，他們卻非常謙虛。而就她所知，這家制造商是這個地區(qū)最好的一家。廣東商人顯然將此次作為一筆很受益的生意，希拉里認(rèn)為這一點對她的工作很有好處。在這一周快結(jié)束時，希拉里相信她已穩(wěn)拿到更大一筆合同了。事實上，她并沒有留下一份簽署的 合同（雖然她曾強調(diào)這樣做）。但是她也明白在中國做出決定的時間可能會比在美國做出決定的時間要長，她相信最后的勝利屬于她。王東其曾說過 “ 不久有些事就會發(fā)生 ” 。希拉里告知主管部門希望在一季度末簽署合同。 第三次來廣東的目的是為了簽署合同，但是前兩天的初步會議卻使希拉里感到困惑。她原以為這份合同能實質(zhì)性的簽訂，廣東商方面卻不是這樣的。他們又重新協(xié)商了一些重點，認(rèn)為需要 “ 更多的時間 ” 來談?wù)摵贤?，并提出了一些與她毫無關(guān)系的需要長久才能達(dá)成合同的暗示（比如其它供應(yīng)商對他們雙方關(guān)系的潛在影響）?？傊颖芎炗唴f(xié)議之事。還 有一些令人迷惑的事，如誰確實有權(quán)決定簽署此合同？希拉里最初認(rèn)為王東其就可做出決定，但現(xiàn)在看起來卻不是這么回事。王東其和他的同事們（都比她年長的多）看起來沒有一個公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)。 今天的會議是她扭轉(zhuǎn)局面的一個機會并且最終確定王東其和他的同事們是否簽訂協(xié)議。很快的談完一些小事宜后，希拉里清晰、詳盡地陳述了公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和廣東商人應(yīng)如何利用這一優(yōu)勢獲得成功。廣東商又詢問了很多有關(guān)希拉里公司產(chǎn)品的細(xì)節(jié)問題，這使希拉里感到很詫異，因為很早以前她已提供過關(guān) 20 于設(shè)備及規(guī)格的文件性大綱。她很肯定的感覺到這筆生意正在溜走，這 使她很擔(dān)憂。在會議進(jìn)行期間，即使在希拉里問到一些很直接的問題時，廣東商們也互相以眼神交換意見。希拉里指出這筆生意在價格上很有競爭性，但回答卻是不安的沉靜。關(guān)于簽訂合同后廣東商的獲益，希拉里指出公司的產(chǎn)品會更新他們的有些過時的方法、使他們得到主管部門的贊揚、提高同事達(dá)成目的的效率并且會使他們公司節(jié)約上百萬美元。同時，許多響譽歐洲的公司已在使用這些高品位的產(chǎn)品。 在會議即將結(jié)束時，廣東商說他們會進(jìn)一步研究希拉里的建議。希拉里認(rèn)為一個象她們這樣的公司不應(yīng)受到如此對待，很顯然她已給他們提供了最好的產(chǎn)品。如果廣東商 沒有認(rèn)識到所有的好處而只想在時間和金錢方面有所收獲，那是他們的錯。 在希拉里回到紐約的幾星期后，她得知廣東商已經(jīng)決定放棄與她簽訂合同。 案例分析： 本案例反映了一個跨文化溝通（談判）問題，主要表現(xiàn)在中國文化（典型的東方文化）與美國文化（典型的西方文化）的差異上，從而造成溝通中的障礙，導(dǎo)致談判失敗。 （ 1）中國人比較謙虛、含蓄，而美國人則自大、外露、自我意識強烈。 比如希拉里說本公司的產(chǎn)品、技術(shù)如何、如何先進(jìn)，價格多么有競爭力，達(dá)成協(xié)議后對方將會受益并改善過時的方法，等等。這些表白，廣東商人并不喜歡，也不愿 意 接受（注：任何合同的簽訂，雙方都應(yīng)該受益 ）。 （ 2）中國人比較相信權(quán)威和年長的人，而美國人則更注重能力。 如希拉里是年輕漂亮的女性，既有學(xué)問又有能力，這在美國或歐洲，將會是比較受歡迎的。但在廣東商人看來則可信度較低，特別是才 32 歲（廣東商人都比她年長的多）就那么趾高氣揚，總想出風(fēng)頭，肯定是不受歡迎的（不喜歡她）。 （ 3）中國人注重關(guān)系和情感，喜歡迂回、委婉；而美國人則更注重時間、利益和成本，喜歡直切主題。 如廣東商人對希拉里的尊重，帶她旅游、參觀，說一些贊美之詞等等，并不表明要簽合同。相比之下，希拉里則顯得 過于急躁和不耐煩，感覺不可思議。 21 （ 4）中國人的集權(quán)傾向較大，下屬的權(quán)責(zé)對應(yīng)不夠，且關(guān)鍵人物不輕易出場。而美國人則比較注重權(quán)責(zé)對應(yīng)，集權(quán)傾向相對弱化，尊重個人能力。 如希拉里是國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)中國 市場的銷售代表，就有決定相應(yīng)合同簽訂的權(quán)利；而廣東方面與之談判的王 先生等人盡管年齡比她大得 多，卻不是能拍板簽合同的關(guān)鍵人物。 參考討論題： （ 1）除了前面的分析之外， 這個案例 還 反映了談判雙方的哪些問題？ （ 2）請談?wù)勚袊兔绹谖幕矫孢€有哪些 差異。 22 第七章 控 制 1．什么 是控制職能？ 答： 所謂控制，是指對計劃執(zhí)行過程的控制，是利用信息反饋，及時將執(zhí)行結(jié)果與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)并分析差異，采取相應(yīng)措施促使計劃按既定目標(biāo)實現(xiàn)的過程。 2．如何理解控制職能與其他職能的關(guān)系？ 答： 控制職能與其他職能的關(guān)系 主要表現(xiàn)為： 其他職能是控制的前提，為控制提供條件；控制職能是實現(xiàn)組織目標(biāo)和其他職能有效行使的保障。 3．有效控制的基本前提（必須具備的條件）是什么？ 答： 有效控制的基本前提（必須具備的條件） 包括 如下幾點 ： ①被控制的對 象要有兩種以上的變化可能； ②控制者可以在這些可能中進(jìn) 行選擇； ③要有明確的操作計劃； ④要有完善的組織結(jié)構(gòu)。 4．控制過程都有哪些基本步驟？ 答： 控制的基本步驟包括 制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和 糾正偏差。 （ 1） 確定控制標(biāo)準(zhǔn) 控制的主要職能是對組織活動加以監(jiān)督和約束，以求實現(xiàn)所期望的目標(biāo)，因此一定要先確定某些標(biāo)準(zhǔn)。此處的標(biāo)準(zhǔn)是指評定成效的尺度，是從整個計劃方案中選出的對工作成效進(jìn)行評價的關(guān)鍵指標(biāo)。所確定的標(biāo)準(zhǔn)，是共同遵守的衡量規(guī)范，是進(jìn)行比較的基礎(chǔ)，是實施控制的必要條件。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)具有權(quán)威性，標(biāo)準(zhǔn)的類型有多種。最理想的標(biāo)準(zhǔn)是以可考核的目標(biāo)直接作為標(biāo)準(zhǔn)；更常見的情況 是需要將某個計劃目標(biāo)分解為一系列的標(biāo)準(zhǔn)，例如，將利潤率目標(biāo)分解為產(chǎn)量、銷售額、制造成本、銷售費用等指標(biāo)。另外，工作程序以及各種定額也是一種標(biāo)準(zhǔn)。 （ 2） 衡量實際工作成效 23 衡量實際工作成效就是將組織活動的實際成果和所確定的控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出二者的偏差所在及其程度。完成此項工作一般要經(jīng)過兩個階段 ： 第一， 確定實際業(yè)績 。 實際業(yè)績的確定將直接關(guān)系到采取的控制措施，因此需十分重視。要正確評定實際業(yè)績，就應(yīng)及時收集適用、可靠的信息。收集信息的基本方式有兩種：可以通過機器收集，也可以通過人工來進(jìn)行。 第二， 進(jìn)行差異分 析 。 進(jìn)行差異分析就是將收集來的信息與所定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，找出偏差，據(jù)此對工作的優(yōu)劣進(jìn)行評價?？刂茦?biāo)準(zhǔn)以計劃為依據(jù)，控制措施的采取則要著力于實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。在正常情況下，實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定差距，在所難免。但當(dāng)存在差異且影響較大時，則應(yīng)及時深入研究分析，找出要害所在和原因，追究責(zé)任，不能輕易放過。 （ 3） 采取糾偏措施 經(jīng)過衡量實際工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下來就應(yīng)制定并實施糾偏措施。這項工作具體包括三個方面內(nèi)容： 第一， 明確偏差的性質(zhì) 。 偏差可分為正偏差和負(fù)偏差。正偏差是指實際業(yè) 績超過了計劃要求的偏差。負(fù)偏差是指實際業(yè)績未達(dá)到計劃要求的偏差。負(fù)偏差固然引人注目需要糾正，正偏差也應(yīng)引起足夠重視并正確處理。由于正偏差，使實際工作結(jié)果超過了計劃要求，在企業(yè)中會造成庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)不靈，也會危及組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 第二， 分析偏差產(chǎn)生的原因 。 一般來講，產(chǎn)生偏差的原因可能有三個： 計劃內(nèi)容不切合實際；計劃切合實際，但在實施中出現(xiàn)了新情況； 計劃切合實際，實施中也未出現(xiàn)新情況，但組織指揮不力。 第三， 制定并實施糾偏措施 。 針對不同的偏差應(yīng)采取不同的糾偏措施。具體措施有：修改計劃目標(biāo)、修改控制標(biāo)準(zhǔn)、修改 工作方法、調(diào)整人員或其他技術(shù)措施。糾偏措施不僅會對工作進(jìn) 展帶來影響，也會因此而影響計劃的改變、組織的調(diào)整、新制度的建立、新領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生等。 5．控制的基本類型都有哪些？ 答： 根據(jù)糾正偏差措施的作用環(huán)節(jié)不同，可將控制分為前饋控制、現(xiàn)場控制 24 和反饋控制三類；根據(jù)控制所采用的方法不同，又可將控制分為試探控制、經(jīng)驗控制和推理控制三類。 總括起來就是六大類： （ 1） 前饋控制 。 前饋控制也稱為預(yù)先控制、事前控制、順饋控制，它以組織的投入為控制重點，目的是防患于未然，未雨綢繆，從而顯示了比其他控制更高一籌的優(yōu)越性。 應(yīng)用前饋控 制，可以避免反饋控制因“時滯”所帶來的損失、要切實實行前饋控制，就必須對整個系統(tǒng)和計劃有透徹的分析，建立前饋控制的模式，經(jīng)常注意保持它和現(xiàn)實情況的吻合，并且輸入變量數(shù)據(jù)，估算它們對預(yù)期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結(jié)果合乎需要。 （ 2） 現(xiàn)場控制 現(xiàn)場控制，也稱為過程控制、實時控制、即時控制等，控制的重點是正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。 在計劃的實施過程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于現(xiàn)場控制。在現(xiàn)場控制中，控制活動的標(biāo)準(zhǔn)來自計劃工作所 確定的活動目標(biāo)、政策、規(guī)范和制度，控制工作的重點是正在進(jìn)行的計劃實施過程，而控制的有效性取決于主管人員的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)、指導(dǎo)的表達(dá)方式以及下屬對這些指導(dǎo)的理解程度。 （ 3） 反饋控制 反饋控制，也稱為事后控制、成果控制等，控制的重點是工作的執(zhí)行結(jié)果。主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，把它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾偏措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，這就是反饋控制。它是管理控制的最主要方式。 反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)、跟蹤目標(biāo)和抗干擾的特性。這些主要的性質(zhì)可以用來改善管理控制工作，即可以利用反饋控 制具有穩(wěn)定系統(tǒng)的作用，當(dāng)系統(tǒng)不穩(wěn)定時，就加強反饋控制。 （ 4）試探控制 試探控制也叫隨機控制，是最原始、最簡單的控制類型，也是其它一切控制 25 類型的基礎(chǔ)。試探控制是指當(dāng)人們對所要解決的問題完全不了解或?qū)τ诳刂茖ο蟮男再|(zhì)一無所知時，只能采取的一一嘗試的控制方式。 （ 5）經(jīng)驗控制 經(jīng)驗控制也叫記憶控制，它是一種應(yīng)用廣泛的控制類型。經(jīng)驗控制是指把由試探控制所得出的直接成果即經(jīng)驗，用于指導(dǎo)下一次控制活動的控制方式。 要使隨機控制成為記憶控制，最重要的是積累的經(jīng)驗要可靠。經(jīng)驗的可靠性有兩個涵義：一是真實的，而不是虛假的； 二是必然的，而不是偶然的。 （ 6）推理控制 推理控制是試探控制和經(jīng)驗控制相結(jié)合的產(chǎn)物，它通過中間起過渡作用的媒介實現(xiàn)控制，因此也叫共軛控制或轉(zhuǎn)換控制。推理是根據(jù)已知的判斷得出未知的判斷的過程。它主要分為邏輯推理和數(shù)學(xué)推理，前者側(cè)重定性推理，后者側(cè)重定量推理。 6．案例：戴爾克里面臨的問題 過去的數(shù)十年，醫(yī)療保健引起了人們相當(dāng)大的興趣。法國老年 人和窮人得到了政府社會福利計劃所提供的大量津貼。該計劃除 了其他方面以外，旨在幫助上述兩種人獲得充分的醫(yī)療保健。與此 同時，醫(yī)院治療費用成倍上升，病床數(shù)仍感不足。 聯(lián)邦政府與州政 府有鑒于此，認(rèn)為有必要分門別類，實施最適宜的醫(yī)療方式，顯而 易見，并非人人都需要住進(jìn)大醫(yī)院接受全面治療護(hù)理。法律認(rèn)為， 病人一旦出院后，就該送至療養(yǎng)院呆上一段時間，那里的治療水平 和費用都很低。再者，從理論上說，病人住院期滿，或隨治療需要的 住院時間已到，病人在此情況下就該回家了，在家中他也能得到必 要的護(hù)理。 法國有些人想建造或買下聯(lián)營療養(yǎng)院以滿足人們對床位日益 增長的需要，戴爾克里即是其中之一。 他認(rèn)為，聯(lián)營療養(yǎng)院有可能達(dá)到經(jīng)營上的經(jīng)濟(jì)效益，而這是一家獨 立醫(yī)院所不可能取得的。他 打算購置地產(chǎn)，弄到建院的抵押貸款， 并出售整套設(shè)施給投資者，以此擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。他會把自營的光學(xué)儀 器商店和藥房設(shè)立在每所醫(yī)院內(nèi)，在藥物和醫(yī)院設(shè)備方面他自有 其批發(fā)商業(yè)務(wù)，并且他還會創(chuàng)建自有的建筑公司。 26 戴爾克里從事這些業(yè)務(wù)需要錢。他知道聯(lián)營療養(yǎng)院的股票交易盈利率高達(dá)60 倍至 200 倍，所以他決定到投資市場上籌措資本。他把少量分散的資產(chǎn)捏在一塊，使之有吸引力，并公開其業(yè)務(wù)經(jīng)營。不能說他有了盈利，但他強調(diào)指出每股盈利前景看好。叫人吃驚的是，他的設(shè)想兌現(xiàn)了，他籌集到 2500 萬美元。 戴爾克里在銀行里有了存款，頭腦里有了出色的構(gòu)思，準(zhǔn)備好去經(jīng)營他的醫(yī)院服務(wù)股份有限公司。首先是有了豪華的辦公室，加上一批律師和稅務(wù)會計師。推銷員告訴他需要有一臺計算機。出高價買進(jìn)了一些療養(yǎng)院；從全國買進(jìn)地產(chǎn)，并開始建房。還在急于尋找收購對象。這些活動并不全是戴爾克里親自操辦的。他在公眾關(guān)系、政府關(guān)系、談判藝術(shù)方面特別有天賦，他往往把這些業(yè)務(wù)專門化。聘用經(jīng)理人員來照管建筑工程、醫(yī)院管理和財務(wù)。 數(shù)個月過去了，從公開發(fā)行股票中籌集所得的現(xiàn)金很快花光 了。在帳面上，經(jīng)營收入的現(xiàn)金流量似乎是充足的 ，可是實際上無 法兌現(xiàn)?？雌饋頉]有人能夠一讀醫(yī)院財務(wù)報表。在有些情況下，沒 有利潤；在另外一些情況，個別部門擁有自已的現(xiàn)金余額；有些情 況是，大筆資金流失以彌補費用，政府方面也未予幫助。政府機構(gòu) 對此項活動是陌生的，對法律頻頻地作出新的解釋以致人們無所 適從。 在整個這段經(jīng)營時期內(nèi)，活動沒有放慢，戴爾克里抓住了他的要害，而他的主計長卻未能警告他：破產(chǎn)迫在眉捷。當(dāng)他用完了錢，這一天（破產(chǎn)）也就到了。當(dāng)銀行抽緊銀根，股票行情狂跌之時，破產(chǎn)也就發(fā)生了。當(dāng)他反省他的失敗遭遇時問道：“我應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的控制系 統(tǒng)呢？” 案例分析： 戴爾克里的問題可以概括為如下幾點： （ 1）財務(wù)控制不嚴(yán)，財務(wù)報表混亂，缺乏預(yù)算控制和對資金的使用控制。