關(guān)于盧森斯論有效管理者與成功理者的區(qū)別(編輯修改稿)
2025-02-07 06:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 主要體現(xiàn)在溝通和人力資源管理方面，并且其活動(dòng)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，因此這些貢獻(xiàn)能夠通過交流例行信息和處理文書工作的數(shù)量，以及激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)的數(shù)量來衡量，且是“有目共睹”的。 ? 而“成功的管理者”的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)方面，這一貢獻(xiàn)則是無形的，無法以數(shù)量衡量，其價(jià)值的體現(xiàn)通常也需要較長的時(shí)間，并且其活動(dòng)常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被察覺。實(shí)際上，這通常是由于沒有對“成功的管理者”的無形貢獻(xiàn)進(jìn)行有效評(píng)估所導(dǎo)致的一種評(píng)價(jià)偏差。 ? 因此，在日常工作中，我們必須在做好有效的管理者的同時(shí)，要努力爭當(dāng)成功的管理者。 Page ? 7 7 案例分析 ? 某集團(tuán)公司目前有一個(gè)副總裁的職位空缺，欲從集團(tuán)公司的 9個(gè)分廠廠長中選拔一人添補(bǔ)。其中一分廠的 A廠長呼聲最高。 A廠長工作勤懇，幾乎總是第一個(gè)上班最后一個(gè)離廠，細(xì)心過問廠內(nèi)的大小事情，對待下屬員工也和藹可親，并且這位技術(shù)出身的廠長還通過親自帶領(lǐng)實(shí)施技術(shù)改造而使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但經(jīng)過集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的研究最終選定的是二分廠的 B廠長。結(jié)果一公布，便有反對意見反饋上來。反對的理由大致有三方面：一是認(rèn)為 B廠長不務(wù)正業(yè)，不關(guān)心本職工作，而是熱衰于“拉關(guān)系”：二是盡管二分廠的效益一直名列前茅，但這與 B廠長的非凡背景有關(guān)，并非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由 B廠長委派下屬完成的，效益是下屬創(chuàng)造的，因此功勞不能記在 B廠長身上。 Page ? 8 8 ? 盧森斯從實(shí)證角度證實(shí)了前面案例所述情形的普遍存在，其中 A廠長就是“有效的治理者”的典型代表，而 B廠長則是“成功的治理者”的典型代表。盧森斯的研究不僅向我們揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也歸納出“成功的治理者”與“有效的治理者”所體現(xiàn)出的不同行為特征，可以說，正是“成功的治理者”所體現(xiàn)出的獨(dú)特活動(dòng)特征導(dǎo)致了其在組織內(nèi)的迅速‘晉升。但至于為什么這樣的活動(dòng)特征會(huì)導(dǎo)致“成功的治理者”的迅速晉升，盧森斯只提出了“政治技巧”的作用。事實(shí)上，這也是許多人對象B廠長這樣的“成功的治理者”所持的普遍看法。對此 Pearce和 Robinson在他們 1989年合著的 Management
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