【文章內(nèi)容簡介】 因素，保證正確的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式 上要明確個體決策與集體決策的范圍和內(nèi)容， 在決策流 程上要充分考慮識別機(jī)會或診斷問題、 識 9 別目標(biāo)擬訂備選方案、評價(jià)備選方案、做出選擇、選擇試試決策計(jì)劃、監(jiān)督與績效評估等各階段 的影響因素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以及決策機(jī)制 u 監(jiān)督機(jī)制的制衡。此外，隨著信息技術(shù)的廣泛引入，決 策自動化技術(shù)發(fā)展迅猛， 管理者在進(jìn)行決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術(shù) 提高決策效率與質(zhì)量的問題。 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì) 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì) 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時， 管理者往往偏重于管理層次與管理幅度的設(shè)計(jì)與規(guī)劃， 而常常忽視組織 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)，造成組織縱橫運(yùn)行順暢而橫向協(xié)調(diào)困難，難以真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。古典 管理學(xué)者法約爾早在 20 世紀(jì)初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞥想?yún)f(xié)作的蟲咬醒， 并提出了 ―法約爾跳板 ‖，強(qiáng)化橫向之間的協(xié)作。隨著專業(yè)化分工的深化和組織成員工作專門化程 度的提高，橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系較之以前變得更加蟲咬起來，這就要求管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，不 僅要考慮到縱向 ―指揮鏈 ‖，更喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝通和協(xié)作，防 止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才去在 組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立協(xié)調(diào)委員會、建立 定期對話機(jī)制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施 來強(qiáng)化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務(wù)目標(biāo)的完 成。 組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì) 任何組織都存在或多或少的行為規(guī)范， 用以規(guī)定和約束組織成員的行為。 組織行為規(guī)范就是 管理者指定或執(zhí)行的要求組織、 群體和個人共同遵守的基本法則， 具體包括組織的規(guī)章制度和道 德準(zhǔn)則。 《基業(yè)長青》的作者科林斯和伯勒斯認(rèn)為， ―基業(yè)長青靠的是制度，而不是教父 ‖，可見， 制度在組織管理中具有劇組青蟲的作用， 是保證企業(yè)長盛不衰的法寶。 我國過去組 織管理中偏重 于 ―人治 ‖，而忽視 ―法治 ‖，導(dǎo)致組織欠缺穩(wěn)定性和公平習(xí)慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā) 展。自建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式，建立健全規(guī) 范的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運(yùn)行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益顯現(xiàn)出來。因 此，組織設(shè)計(jì)不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設(shè)，只有當(dāng)組織 結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康運(yùn)轉(zhuǎn)。 同時， 隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)， 組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關(guān) 注，社會責(zé)任稱為各 種組織的應(yīng)有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規(guī)范。社會責(zé)任要求 組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展， 更要關(guān)注全社會的發(fā)展與進(jìn)步， 力爭在追求經(jīng)濟(jì)利益的同 時實(shí)現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。 控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 控制是管理的重要職能， 它是保證組織計(jì)劃與世紀(jì)作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理行為。 著名管理學(xué)者 斯蒂芬 .羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認(rèn)為 ―盡管計(jì)劃可以指定出來，組織結(jié) 構(gòu)可以調(diào)整得非常有效， 員工的積極性也可以調(diào)動起來， 但是這任然不能保證所有的行動都按計(jì) 劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的 目標(biāo)一定能達(dá)到 ‖，沒有控制，計(jì)劃乃至于整個管理行為都沒有 任何意義，相反，很可能會造成資源浪費(fèi)。因此，在組織設(shè)計(jì)時，需要設(shè)計(jì)和完善組織的控制系 統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機(jī)、控 制設(shè)備及技術(shù)等要素。控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組 織始終在管理者的控制范圍內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，防止組織管理失控。 組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的， 只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革， 組織才能 順利地?fù)螆龊桶l(fā)展。組織變革是指組 織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，即使地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、組織 結(jié)構(gòu)、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組 織未來發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 全面應(yīng)用管理科學(xué)的知識與技術(shù)， 有計(jì)劃地變革與發(fā)展 組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關(guān)系是：組織變 革是組織發(fā)展的突進(jìn)和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標(biāo)和結(jié)果。 組織變革與組織發(fā)展是當(dāng)今世界組織管理的主體， 它要求管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時不僅要考 10 慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標(biāo)，更要考慮將來環(huán) 境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問 題。 學(xué)習(xí)型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標(biāo)。 所謂學(xué)習(xí)型組織就是在發(fā)展中形成了 持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。它要求組織設(shè)計(jì)者通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定、組織重構(gòu)、文化重 塑、 管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導(dǎo)下頭型動態(tài)地適應(yīng)外部環(huán)境的變化， 增強(qiáng)組織的應(yīng) 變能力，促進(jìn)組織的持久生存與發(fā)展。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線型組裝結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線 ——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直 線 ——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。 二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的扁平化；組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；組織結(jié)構(gòu)的虛 擬化；組織結(jié)構(gòu)的柔性化；組織結(jié)構(gòu)的多元化。 第四節(jié) 人員配備一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量和要求， 對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效 的選擇、考評和培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 組織人員配備的基本過程：首先，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條件制定組織目標(biāo)和計(jì)劃；然后， 根據(jù)企業(yè)計(jì)劃，建立組織結(jié)構(gòu)，確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并 與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況 相比較，預(yù)測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展方案，并 對管理者的業(yè)績進(jìn)行考核和評估，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和控制。 人員配備的六個原則：經(jīng)濟(jì)效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度 規(guī)范原則、促進(jìn)發(fā)展原則。 二、管理人員的選聘 管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)： 較高的政治素質(zhì)；良好的道德品質(zhì)；相應(yīng)的業(yè)務(wù)只是和水平；良好的決策能力、較強(qiáng)的組織 協(xié)調(diào)能力；富于創(chuàng)新精神；健康的身心素質(zhì)。 管理人員的選聘程序： 指定選聘計(jì)劃；進(jìn)行職務(wù)分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關(guān)信 息；測試與篩選；正式聘用人員。 內(nèi)部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點(diǎn)： 三、管理人員的考評 對于組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方 11 面予以考評。 四、管理人員的培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn)的作用： 可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想； 可以進(jìn)一步提高管理人員的管理水平 可以增強(qiáng)組織的運(yùn)作效率 可以增強(qiáng)組織的競爭力 可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗(yàn) 管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及 心理素質(zhì)培訓(xùn) 。 第五節(jié) 組織文化一、組織文化的概念與特征 組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的， 為本組織所特有的， 且為組織多數(shù)成 員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本新年和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。組 織文化的特征： 組織文化的無形性； 組織文化的實(shí)踐性； 組織文化的獨(dú)特性； 組織文化的傳承性； 組織文化的可塑性。 二、組織文化的結(jié)構(gòu)與類型 組織文化的結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織文化的成分及其相互關(guān)系， 它由物質(zhì)層文化、 制度層文化與精 神層文化的三元結(jié)構(gòu)構(gòu)成。 中外學(xué)則關(guān)于組織文化類型的劃分。 美國學(xué) 者庫克和賴弗特劃分的 12 種組織文化類型：人文關(guān)懷型、高度歸屬型、相互同意型、 傳統(tǒng)習(xí)慣型、依賴型、規(guī)避型、反對型、權(quán)力取向型、內(nèi)部競爭型、力求至善型、成就取向型和 自我實(shí)現(xiàn)型。 美國學(xué)者桑南菲爾德提出的 4 種文化類型：學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊(duì)型；堡壘型。 三、組織文化的功能 組織文化的功能主要包括：導(dǎo)向、凝聚功能、激勵、約束、輻射功能。 四、組織文化的內(nèi)容與影響因素 組織文化的顯性內(nèi)容： 組織標(biāo)志； 工作環(huán)境； 規(guī)章制度； 經(jīng)營管理行為。 組織文化的隱性內(nèi)容： 組織哲學(xué)； 價(jià)值 觀念； 道德規(guī)范； 組織精神； 組織素養(yǎng)。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟(jì)制度、社會文化、科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水 平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點(diǎn)、組織的歷史傳統(tǒng)。 第四章 領(lǐng) 導(dǎo) 12 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者的含義 管理學(xué)家關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)定義的論述。 作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)， 是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織和群 體目標(biāo)而做出努力與貢獻(xiàn)的過程。而領(lǐng)導(dǎo)者就是實(shí)施這種行為的人。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員， 他們對自己主管部門或單位負(fù)責(zé)。 管理者是被任命的， 具有法定權(quán)利去進(jìn)行獎勵和懲罰。 而領(lǐng)導(dǎo)者則可能是被正式組織任命的， 也可能只是群體內(nèi)自然 產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權(quán)所富于他們的范圍。當(dāng)然，有效的管理 者也是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素主要包括：權(quán)力或 影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構(gòu)組織 文化。 三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)一書與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在： 兩者的目的、 試試標(biāo)準(zhǔn)、 活動方式和實(shí)際效果不同。 四、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的含義及特征 素質(zhì)是指人的生理和心 理特征的外在表現(xiàn)。 所謂領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)， 是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的先天稟賦 的勝利特征的基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)、教育和實(shí)踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合 評估。 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。 管理史上有代表性的素質(zhì)理論 （ 1）英國學(xué)者厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個性、活力、潛力、 判斷力。 （ 2）斯托根蒂通過調(diào)查，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)包括： ① 5 種身體特征，如精力、外貌、身 體、年齡、體重。 ② 4 種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③ 16 種個性特征，如適 應(yīng) 性、進(jìn)取心、特新、自信、獨(dú)立性、外向、見解獨(dú)到等。 ④ 6 種與工作有關(guān)的特征，如責(zé)任感、 事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅(jiān)持、對人的關(guān)心等。 ⑤ 9 種社交特征，如能力、合作、正直、誠實(shí)、 與人共事的技巧等。 （ 3）美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)具備的 10 個條件，頗具代表性。這 10 個條 件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 尊重他們、品德高尚。 公共管理部門領(lǐng)導(dǎo)著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)： 政治素質(zhì)； 業(yè)務(wù)素質(zhì)； 身體素質(zhì)；心理素質(zhì)。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論一 、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖理論 管理方格論； 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論： 專制型、民主型和自由放任型三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論。 領(lǐng)導(dǎo)者做出并宣布決策； 領(lǐng)導(dǎo)者 ―推銷決策 ‖； 領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并允許提出問題； 領(lǐng)導(dǎo)者提出一個可以修改的臨時性決策；領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求建議，做出決策； 領(lǐng)導(dǎo)者 決定界限，讓集體做出決策； 領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。 13 二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 （一）菲德勒權(quán)變理論 三種情景因素： ① 領(lǐng)導(dǎo)者和下屬 之間的關(guān)系。 ② 任務(wù)結(jié)構(gòu)。 ③ 職位權(quán)力。 兩種基本風(fēng)格：關(guān)系取向和任務(wù)取向。 三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型 （二）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。 同時， 與上述四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對應(yīng)， 赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等 級， 并把兩者聯(lián)系起來構(gòu)成衣服關(guān)于不同情景下領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線圖。 各個階段的成熟度有其自身 的特點(diǎn)。 第一階段（ M1） ：下屬對執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不 能被信任；第二階 段（ M2） ：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺 乏足夠的技能； 第三階段 （ M3） 下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作； ： 第四階段 （ M4） ： 下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。 （三）羅伯特 .豪斯的途徑 —目標(biāo)理論 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。 14 （四）史蒂文 .克爾和約翰 .杰邁爾的領(lǐng)導(dǎo)替代理論 具體表現(xiàn)如下： ①就下屬的特點(diǎn)而言， 下屬經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)， 并有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力， 工作本身就讓人感到滿意， 這時候?qū)λM(jìn)行知道就沒有必要， 因 為他已經(jīng)具備必須的知識和能力， 知道該怎樣做，如何去做。 ② 就任務(wù)的特點(diǎn)而言，如果任務(wù)本身比較簡單，屬程序化的或重復(fù)性 的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領(lǐng)導(dǎo)哦進(jìn)行管飯的培訓(xùn)和知道。另外，當(dāng)任務(wù)能由計(jì)算機(jī) 給于反饋時，領(lǐng)導(dǎo)者就不那么重要了。 ③ 就組織的特點(diǎn)而言，一個具備了完備詳細(xì)的規(guī)章制度的 組織，下屬在認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。 第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義 激勵是指針對人的各種需要而給于適當(dāng)滿足， 從而激發(fā)、 加強(qiáng)和維