【文章內(nèi)容簡介】 重要條件是：同盟者與本企業(yè)應具有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補的特性 第三節(jié) 組織文化 一、什么是組織文化 ? 1．定義： 組織的個性，組織共有的價值體系。每一個組織都擁有支配其成員的文化 。 組織文化是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識和風俗習慣等。 2．組織文化的十大特征如下圖。 控制 報酬標準 沖突的 寬容度 手段－ 結(jié)果 傾向性 風險 承受度 成員的 同一性 團隊的 重要性 對人的 關(guān)注 系統(tǒng)的 開放性 單位一 體化 組織文化的特征 ?① 組織文化的核心是組織的價值觀 ?②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ?③組織文化的管理方式是以軟性管理為主 ?④組織文化的重要任務是增強群體的凝聚力 ?通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險。 20世紀 30年代如此，現(xiàn)在基本上仍然是這樣。 ?休利特 — 帕卡德公司的組織文化：它是一個非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的公司。 ? 企業(yè)文化案例 —— 中興通訊 ? 中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。 ? 自 1985年中興通訊成立以來，經(jīng)過 20多年的發(fā)展，中興通訊這個靠 300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點城市和美國、韓國設(shè)有 12個全資科研機構(gòu)，承擔中國第三代移動通信（ C3G）等多個國家 863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯(lián)合實驗室，在全球 40多個國家建立有分支機構(gòu)，中興從最初南下的 5個人創(chuàng)業(yè)到目前擁有 13000名員工，其中 85%具有大學本科以上學歷，研究生有 3000多人。 ? 中興通訊核心價值觀 – 互相尊重，忠于中興事業(yè)； – 精誠服務，凝聚顧客身上； – 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； – 科學管理，提高企業(yè)效益； ? 中興通訊高壓線 ? 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— – １．故意虛假報帳。 ２．收受回扣。 – ３．泄露公司商業(yè)機密。 – ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 – ５．包庇違法亂紀行為。 ? 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。 ? 誠信的第一個概念。企業(yè)的誠信。 ? 中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。 ? 誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。 ? 企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是 “ 充分授權(quán) ” ，授權(quán)團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益， ? 各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。上下級觀點不一致時，強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。 ? 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。為員工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。 ? 事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ 這一點也集中反映在分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。 ? 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。 ? 中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應這種情況而相應變化。 ? 建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。 ? 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。 ? 學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評； ? 作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有 “ 危機感 ” ，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。 ? 優(yōu)秀的企業(yè)文化應成為員工的一種待遇 ? 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要 “ 研究項目 ” 是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用。 ? 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。 ? 全國各大重點院校累計為中興輸送了 10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等。 ? 企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。 ? 中興一直強調(diào)要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。 一個組織的創(chuàng)始人是對組織文化類型影響最大的管理者 。 組織創(chuàng)始人及其個人的價值觀和信念 ， 對組織內(nèi)部隨著時間流逝而發(fā)展起來的價值觀 、 規(guī)范 、 行為標準產(chǎn)生實質(zhì)性的影響 。 二、組織文化的來源 一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果： ?創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)； ?第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。 ?IBM公司的 Thomas Watson； ?聯(lián)邦捷運公司的 Frederic Smith。 對塑造組織文化具有不可估量的影響的兩個人物： 強文化比弱文化對員工的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強。 一個組織 文化的強弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動性和文化起源的強烈程度 。 在一個弱文化的組織中，文化對管理者的影響很小?，F(xiàn)在，大多數(shù)組織已向強文化轉(zhuǎn)變。當組織的文化變得更強時，它將會對管理人員的行為產(chǎn)生越來越大的影響。 組織文化確立了對人們應該做什么，不應該做什么的約束。文化把什么是恰當?shù)男袨閭鬟f給了管理者，一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。 三、組織文化對管理實踐的影響 組織文化對員工行為的塑造和控制，在管理者執(zhí)行四項管理職能過程中的作用是顯而易見的。一個組織的文化，尤其是強文化，會制約管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。如教材表 331所示，管理者任務的主要領(lǐng)域受到他所處的組織文化的影響。 第四節(jié) 國際管理 許多企業(yè)和管理者都已得出結(jié)論：企業(yè)要在 21世紀仍然充滿競爭力，必須從全球化的視角來觀察和處理問題。大部分企業(yè)都必須成為全球性的組織，即不僅在本國經(jīng)營，還要到國際上去進行競爭。 一個企業(yè)要想適應全球環(huán)境，它的管理者必須了解是什么力量影響全球環(huán)境并引發(fā)種種機會和威脅的。也就是說，企業(yè)的管理者必須學會理解和把握如下問題：全球環(huán)境為什么會變得更加開放、更加充滿活力和競爭力；全球環(huán)境中的力量如何影響企業(yè)及其管理者；企業(yè)應采用何種方式拓展全球業(yè)務；影響建立一個更加開放的全球環(huán)境的因素是什么等。 一 . 動態(tài)的全球環(huán)境 今天，越來越多的管理者意識到全球環(huán)境不是封閉的而是一個開放的系統(tǒng)，他們可以在其中同其他任何國家的企業(yè)進行商品和勞務交易，自由地同其他企業(yè)進行競爭、爭奪顧客，還可以在國外建立子公司、建立工廠，從而成為全球最強競爭者。 貿(mào)易和投資壁壘的降低 20世紀 2030年代期間，許多國家都建立了大量的國際貿(mào)易和投資壁壘，許多壁壘是對進口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅，目的是通過提高國外產(chǎn)品的價格來保護本國的工業(yè)和就業(yè)，以免受來自國外的競爭，認為這是發(fā)展本國經(jīng)濟的最佳途徑。 這引起了各國間形成一系列的 征收報復性關(guān)稅的現(xiàn)象 。這種行為嚴重影響了世界的需求，導致 20世紀 30年代世界經(jīng)濟的大蕭條和大量人口的失業(yè) ,嚴重影響了世界經(jīng)濟的發(fā)展。 西方工業(yè)發(fā)達國家在第二次世界大戰(zhàn)后紛紛開始消除貿(mào)易和投資壁壘，以促進國家間資源的自由流通。 由此，這些國家開始認識到自由貿(mào)易比關(guān)稅壁壘更有利于國內(nèi)經(jīng)濟的健康發(fā)展和維持較低的失業(yè)率。自由貿(mào)易政策意味著如果每個國家都同意生產(chǎn)他們最擅長的產(chǎn)品和服務，就會充分