【文章內(nèi)容簡介】 化。許多企業(yè)都應(yīng)用即時化方法進(jìn)行管理，這種方法意在加快對用戶變化需求的反應(yīng)速度，要求企業(yè)加強(qiáng)與合作伙伴的合作，將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應(yīng)鏈的觀點考慮增值，所以許多成功企業(yè)的做法是將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。這種合作關(guān)系不只限于聯(lián)系供應(yīng)商及客戶，而是延伸至供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶，成功的供應(yīng)商能夠創(chuàng)造財富，使鏈上每名成員共享信息，節(jié)省更多時間，加快生產(chǎn)速度，從中換取更大回報 ，共同獲益。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。 供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^其組織與供應(yīng)商和客戶的過程之間實現(xiàn)連接和協(xié)調(diào)來進(jìn)行管理。因 9 此聯(lián)盟對于供應(yīng)鏈競爭來說，是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。這種聯(lián)盟實際上是一種合作的契約關(guān)系。只有當(dāng)合作各方之間的關(guān)系充滿對所有各方的承諾時，才能足以確保為合作的各方創(chuàng)造價值，為所有合作者創(chuàng)造更多的利潤。 供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系及其建立 在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，其實質(zhì)是以不同企業(yè)主 體為代表的供應(yīng)鏈之間的競爭。從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗看，有效的供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)增強(qiáng)成本控制、高效利用資源、改善服務(wù)和增加收益起到巨大的推動作用。實施有效的供應(yīng)鏈管理將大大節(jié)約時間和財力，更大程度上滿足顧客的要求。可以相信，為了在競爭中立于不敗之地，越來越多的企業(yè)今后將實施供應(yīng)鏈管理這一新的管理模式。作為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的管理成為供應(yīng)鏈管理的一項主要內(nèi)容。供應(yīng)商作為企業(yè)的協(xié)作者，它們向企業(yè)提供的物料直接或間接地影響著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，特別是有些外購件直接用在成品中，成為產(chǎn)品的一個部分，對成品質(zhì)量有顯著影響。對 于采用準(zhǔn)時生產(chǎn)（ JIT）等現(xiàn)代生產(chǎn)方式的制造商，應(yīng)更加重視供應(yīng)商的管理。因為他們追求的是零庫存，零件或原料的運送延遲或質(zhì)量問題都會給制造商帶來嚴(yán)重不良后果，如中斷生產(chǎn)計劃、增加存貨成本、導(dǎo)致交貨延遲等。因此，供應(yīng)商質(zhì)量管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)該站在供應(yīng)鏈管理的高度去對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論告訴我們，企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)鏈上的成員建立合作伙伴關(guān)系，對于供應(yīng)鏈競爭來說，這是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，包括在質(zhì)量管理領(lǐng)域的合作伙伴關(guān)系?，F(xiàn)在，供應(yīng)鏈上的企業(yè)往往 在供應(yīng)鏈的時間管理和成本管理方面密切合作，而在質(zhì)量管理方面還沒有意識到合作的必要性，另外對質(zhì)量管理方面的合作方式和程度也缺乏認(rèn)識。在 2021 年四川人民出版社出版發(fā)行的劉偉教授編著的《供應(yīng)鏈管理》一書中，作者清晰地分析了傳統(tǒng)采購模式與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購模式的區(qū)別 [4]（ 172 頁 174 頁）。其中在 173 頁，作者指出：在質(zhì)量控制方面，傳統(tǒng)采購模式對質(zhì)量和交貨期等都是通過事后把關(guān)的方法進(jìn)行控制，如通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等到貨驗收，質(zhì)量控制的難度大；而現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購模式提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，促進(jìn)供應(yīng) 商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，不需要對采購產(chǎn)品進(jìn)行較多的檢驗手續(xù)，一般頒發(fā)合格供應(yīng)商以產(chǎn)品免檢合格證書。這些 10 為企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理指明了方向。 在與供應(yīng)商的質(zhì)量管理合作伙伴關(guān)系中，企業(yè)應(yīng)該處于主導(dǎo)地位，不僅考慮與供應(yīng)商合作，而且應(yīng)該把供應(yīng)商與內(nèi)部的其他部門一樣看待，保持主導(dǎo)權(quán)，從質(zhì)量管理的角度去教育、培養(yǎng)、引導(dǎo)、影響和控制供應(yīng)商。在管理供應(yīng)商的過程中，必須明晰企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，如果主導(dǎo)權(quán)模糊不清，不僅無助于供應(yīng)商質(zhì)量管理的實施，而且，也無法維系整個供應(yīng)鏈建立起強(qiáng)有力的組織和有效的運作。這里合作伙伴關(guān)系和主導(dǎo)權(quán)是能否在質(zhì) 量管理上統(tǒng)一供應(yīng)商的供應(yīng)鏈理念的關(guān)鍵要素。 企業(yè)在質(zhì)量管理領(lǐng)域與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的過程中，不應(yīng)該擔(dān)心供應(yīng)商知道自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商也不應(yīng)該拒絕接受企業(yè)的質(zhì)量審核。雙方應(yīng)該公開質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并把提高質(zhì)量管理水平、建立質(zhì)量保證機(jī)制和降低質(zhì)量成本作為共同的目標(biāo)，才能同時提高各自的競爭力。企業(yè)應(yīng)該把握主動權(quán)，對供應(yīng)商進(jìn)行全面質(zhì)量管理。那么，為什么要對供應(yīng)商進(jìn)行全面質(zhì)量管理？又如何對供應(yīng)商進(jìn)行全面質(zhì)量管理呢？將在后面幾章中論述這些問題。 供應(yīng)商質(zhì)量管理的方法 現(xiàn)代質(zhì)量管理有其應(yīng)遵循的基本原則，我們可以從 質(zhì)量管理的發(fā)展和原則中體會到現(xiàn)代企業(yè)在供應(yīng)商質(zhì)量管理上存在的問題，并為我們尋找合理的供應(yīng)商質(zhì)量管理方法指引方向。 質(zhì)量管理的發(fā)展階段 自從有歷史以來，人類為了生存和發(fā)展，不斷地在勞動中創(chuàng)造滿足人們需要的物質(zhì)財富 —— 產(chǎn)品。在產(chǎn)品形成過程中，人們從不同目的出發(fā)，總是設(shè)法創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這一點古今中外皆然。從廣義上講，這種努力都可以看成是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制和管理。因此可以認(rèn)為質(zhì)量控制和管理是伴隨著人類的生產(chǎn)史和流通史而誕生和發(fā)展的。但是質(zhì)量管理作為一門新興的科學(xué)，發(fā)展歷史并不長，它是機(jī)器大生產(chǎn)的產(chǎn)物 ，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。質(zhì)量管理的發(fā)展大體可分為傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段和全面質(zhì)量管理階段三個階段 [7]。 11 傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段 傳統(tǒng)質(zhì)量管理的特點是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中單純依靠檢驗來剔除廢品，以保證質(zhì)量。這種管理辦法緣于古代，第一次工業(yè)革命后，在資本主義大生產(chǎn)中也一直沿用。所不同的是在手工業(yè)方式下，產(chǎn)品的制造者和檢驗者常常是合二為一的；而在機(jī)器大生產(chǎn)方式下，制造者和檢驗者是分開的，這樣就把產(chǎn)品的檢驗工作分離成為獨立的工序。 直到 20 世紀(jì) 20 年代，由于資本主義生產(chǎn)發(fā)展的需要，一些學(xué)者開 始把數(shù)理統(tǒng)計方法引入到產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制。 1924 年，美國貝爾電話實驗室的休哈特（ ）提出了第一張控制圖，把產(chǎn)品質(zhì)量分散的原因區(qū)分為偶然原因和異常原因，對后者進(jìn)行追查處理，以使生產(chǎn)過程能夠處于控制狀態(tài)。 1928 年，同一貝爾電話實驗室的道奇 ()與羅密克 ()提出了統(tǒng)計抽樣方案，編制了第一批抽查數(shù)表，在質(zhì)量保證方面應(yīng)用了數(shù)理統(tǒng)計方法。 1931 年，休哈特的《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)檢驗》一書問世。以后，從美、英等國的科學(xué)研究中提出了“統(tǒng)計檢驗法”。這些成就都為 現(xiàn)代質(zhì)量管理奠定了理論基礎(chǔ)，打破了質(zhì)量管理中“事后檢驗”的傳統(tǒng)，提出了“預(yù)防缺陷”的概念和數(shù)理統(tǒng)計方法。但是，這種理論和方法并未得到普遍采納，僅為以后兩個階段作了理論準(zhǔn)備，傳統(tǒng)質(zhì)量管理卻一直延續(xù)到 40 年代。 統(tǒng)計質(zhì)量管理階段 二次世界大戰(zhàn)開始，美國工業(yè)生產(chǎn)特別是軍火工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，許多民用公司也都轉(zhuǎn)入生產(chǎn)軍火。但往往由于質(zhì)量得不到保證而延誤交貨期，滿足不了戰(zhàn)爭需要。為此，美國國防部邀請了休哈特等專家，制訂了“戰(zhàn)時質(zhì)量管理制度”，強(qiáng)令有關(guān)公司嚴(yán)格執(zhí)行，有力地推進(jìn)了數(shù)理統(tǒng)計方法的應(yīng)用，半年時 間，大見成效，引起人們普遍關(guān)注。戰(zhàn)后，各公司轉(zhuǎn)為生產(chǎn)民用產(chǎn)品時，仍繼續(xù)采用這種方法，而且歐美其他國家也紛紛效法，在生產(chǎn)中廣泛地應(yīng)用并延用至 50 年代。這個階段稱為統(tǒng)計質(zhì)量管理（ Statistics Quality Control）階段，簡稱 SQC 階段。在這個階段中，一些國家過分強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計方法而忽視了管理功能的發(fā)揮，使普及和推廣遇到了阻礙。 全面質(zhì)量管理階段 12 從 20世紀(jì) 60年代開始 , 各工業(yè)先進(jìn)國家的企業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)日臻完善 , 時間效果日益明顯 , 質(zhì)量管理的理論也得到了長足的發(fā)展。 1961 年 , 美國質(zhì)量管理專家菲根堡姆博士 (Armand V. Feigenbaun )所著《全面質(zhì)量管理》一書中首次提出全面質(zhì)量管理（ Total Quality Control, TQC） 概念： “全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的有效體系”。這里強(qiáng)調(diào)了： 1) 質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性和用戶要求的滿足； 2) 開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的全過程； 3) 研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和改進(jìn)質(zhì)量相結(jié)合的質(zhì)量管理活動； 4) 形成有效的質(zhì)量管 理體系。 菲根堡姆的全面質(zhì)量管理概念逐步被世界許多國家所接受， 并結(jié)合各國國情得到進(jìn)一步的發(fā)展，在實踐中也取得了豐碩的成果。 從質(zhì)量管理發(fā)展的過程 ,我們看到質(zhì)量管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)質(zhì)量管理、統(tǒng)計質(zhì)量管理到全面質(zhì)量管理，管理的重點從產(chǎn)品檢驗轉(zhuǎn)到質(zhì)量保證，從單一轉(zhuǎn)到全面，從后道檢驗轉(zhuǎn)到過程控制，體現(xiàn)了從落后到先進(jìn)的管理方式的演變。而這樣的管理思想還只是停留在對企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理上。為了深入理解和應(yīng)用全面質(zhì)量管理的管理思想，讓我們來看看全面質(zhì)量管理的特點。 全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容及特點 我國于 1978 年引 入全面質(zhì)量管理，并在 80 年代把全面質(zhì)量管理定義為“企業(yè)全體職工及所有部門同心協(xié)力、綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動”。 全面質(zhì)量管理工作的基本思想是 [8]： 1) 為用戶服務(wù)的思想。企業(yè)要千方百計滿足用戶的需求，“質(zhì)量第一，用戶至上” 應(yīng)作為企業(yè)的座右銘。在企業(yè)內(nèi)部，各部門、各工序間的關(guān)系也應(yīng)看成是生產(chǎn)者與消費者間的關(guān)系，不符合質(zhì)量要求的零部件不送到下一道工序。 13 2) 預(yù)防為主的思想。把產(chǎn)品質(zhì)量管理的重點，從事后檢驗轉(zhuǎn)移到事先預(yù)防上來，把不合格品消滅在產(chǎn)品形成的 過程中。 3) 一切用數(shù)據(jù)說話的思想。要用數(shù)理統(tǒng)計的方法大量收集和整理數(shù)據(jù)，分析問題和提出問題，在制定質(zhì)量措施計劃時，都要拿出具體的數(shù)據(jù)，做到定量管理。 4) 發(fā)動群眾參與管理的思想。廣泛開展群眾性的 QC 小組活動和各種形式的質(zhì)量活動，使質(zhì)量第一的思想深入人心，人人都關(guān)心和參與質(zhì)量工作。 全面質(zhì)量管理的基本特點是： 1) 對全面質(zhì)量的管理。不僅要管理產(chǎn)品的質(zhì)量，還要管理過程質(zhì)量、工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量來保證過程質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。 2) 全過程的管理。從產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售直到使用服務(wù)的全過程，都要進(jìn)行管理。 3) 全員參加的管理。企 業(yè)中的每個人、每個部門都與企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)，即質(zhì)量管理人人有責(zé)。 4) 全面質(zhì)量管理又是綜合性的管理。利用數(shù)理統(tǒng)計的方法、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代科學(xué)管理方法對質(zhì)量進(jìn)行管理。 1994 年，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ ISO）發(fā)布了國際標(biāo)準(zhǔn) ISO84021994《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證 術(shù)語》，在該標(biāo)準(zhǔn)中正式定義全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management, TQM）為 [9]： “ 一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓客戶滿意和本組織成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑”。并有以下“注”： 1) “全員 ”指該組織結(jié)構(gòu)中所有部門和所有層次的人員。 2) 最高管理者強(qiáng)有力和持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)以及該組織內(nèi)所有成員的培訓(xùn)是這種管理途徑取得成功所必不可少的。 3) 在全面質(zhì)量管理中， 質(zhì)量這個概念和全部管理目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)。 4) “社會受益”意味著在需要時滿足“社會要求”。 5) 有時把全面質(zhì)量管理（ TQM）或它的一部分稱為“全面質(zhì)量”、“公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理（ CWQC）”，“ TQC”等。 我們可以從以下幾個方面來理解 ISO 關(guān)于全面質(zhì)量管理的定義： 1) 全面質(zhì)量管理是一種管理途徑，具有以下特征：以質(zhì)量為中心；全員 14 參與；顧客、員工和社會受益；長期成功為 目的。 2) 強(qiáng)調(diào)了全面質(zhì)量管理首先要求一個組織必須以質(zhì)量為中心開展活動，否則即使該組織取得了很好的業(yè)績也不能稱為推行了全面質(zhì)量管理。 3) 強(qiáng)調(diào)了以全員參與為基礎(chǔ)，這是全面質(zhì)量管理的特色。這里，全員是指該組織中所有部門和所有層次的人員。 4) 強(qiáng)調(diào)了要使顧客滿意、本組織成員和社會受益這一指導(dǎo)思想。 5) 強(qiáng)調(diào)了著眼于一個組織的長期成功，而不是為了眼前或短期利益。 6) 強(qiáng)調(diào)了最高管理者強(qiáng)有力的和持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)和全員的教育培訓(xùn)，認(rèn)為這是全面質(zhì)量管理這種途徑取得成功所必不可少的。 ISO8402 統(tǒng)一了國際上對全面質(zhì)量管理的認(rèn)識，概括了全面質(zhì)量 管理的實質(zhì)和內(nèi)涵，成為我們推行全面質(zhì)量管理的依據(jù)。 供應(yīng)商質(zhì)量管理的方法 從質(zhì)量管理的發(fā)展階段看，現(xiàn)代企業(yè)對內(nèi)部的質(zhì)量管理已步入全面質(zhì)量管理階段，但是對供應(yīng)商的質(zhì)量管理卻仍處在傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段即質(zhì)量檢驗階段，沒有把供應(yīng)商納入企業(yè)質(zhì)量管理的范圍；或者處在統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計工具及統(tǒng)計信息的使用，但忽視了對供應(yīng)商的主導(dǎo)管理作用；沒有為供應(yīng)商提供信息反饋和教育支持，也沒有致力于建立質(zhì)量改善和質(zhì)量保證機(jī)制。 結(jié)合 的論述，本章結(jié)論為：在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)該建立戰(zhàn)略合 作關(guān)系，共同努力提高競爭力。 為了避免不合格的供應(yīng)商導(dǎo)致的嚴(yán)重不良后果，如中斷生產(chǎn)計劃、增加存貨成本、引發(fā)交貨延遲等，企業(yè)必須對供應(yīng)商實施全面質(zhì)量管理，只進(jìn)行進(jìn)貨檢驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 15 3 如何推行供應(yīng)商全面質(zhì)量管理 企業(yè)的生產(chǎn)是一個復(fù)雜的過程，但是決定產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素卻可以概括為以下4M1E：人員（ man） 、機(jī)器 (machine)、物料 (material)、方法 (method)、環(huán)境(environm