【文章內容簡介】 術關系、單一供應源關系、外包關系、戰(zhàn)略聯盟、伙伴型關系、共同命運關系。 對立關系：以沖突為特點 ，買賣雙方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方。 松散型關系：買方僅在需要賣方的時候才召集賣方，無論供應商如何優(yōu)秀，買方并不頻繁的從供應商處購買，數量也不大，或不需要進一步發(fā)展關系。 交易關系：供應商僅僅提交貨物，賣方向買方交付低價值，低風險的產品或服務的普通交易。 較緊密的戰(zhàn)術關系：即與勝任的供應商之間的關系，買方的一般需求都由供應商來管理，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，這種關系的優(yōu)勢在于值得在上游和下游進行適時的投資。 單一供應源關系：買方從其他供應商中選擇該 供應商。并與該供應商針對某范圍的特定產品所形成的排他性協議，通常在特定的時間段內擁有固定的單位價格，這種關系為買賣雙方提供了規(guī)模經濟的好處。 外包關系：采購組織保留服務責任，但通過商定的標準，成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給下一個外部組織。是由專業(yè)供應商為我們提供特定職能。 共同命運關系 伙伴型關系 戰(zhàn)略聯盟 外包關系 單一供應源關系 較緊密的戰(zhàn)術關系 交易關系 松散型關系 對立關系 南京財經大學本科畢業(yè)論文（設計） 9 戰(zhàn)略聯盟：兩個組織為了雙方的利益，特定的目標而協同作業(yè)以提供產品和服務的關系。買方可能成為聯盟的一部分，也可能面對著一個聯盟，在某些情況下他們可能并沒意識到他們正在面對一個聯盟 伙伴型關系：是買方與賣方之間的一個長期 關系的承諾。這種長期關系式建立在相互信任和明確的雙方商定目標上。共擔風險和分享回報。以長期，共享，關照為特點。 共同命運關系：是一種戰(zhàn)略關系，是賴以生存的關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)所有各方面的命運。這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以致于共同成功或一起失敗。組織可能是供應鏈中的合作伙伴，或是供應商協會的成員，所有這些組織將共同投資，共同成功或失敗 。 三、 昆山捷安特 供應商 關系 管理 現狀及問題 分析 （一）公司簡介 臺灣 巨大 機械 工業(yè)股份有限公司是全球 自行車 生產及行銷最具規(guī)模的公司之一，其網絡橫跨 五大洲 ，五十余個國家，公司遍布 中國大陸 、 美國 、 英國 、 德國 、 法國 、 日本 、加拿大 、 荷蘭 等地，掌握著超過 1萬個銷售通路。 捷安特進入中國 市場 以來，行銷 網絡遍布全國，自 1993 年捷安特第一家店 上海衡山店開幕以來，迄今已有 GCW門店 12家， 131 家自行車生活館， 7 家 銷售 部， 73 家經銷商， 2021 家專賣店，總計 2500 余家經銷網點，已成為中國自行車行業(yè)的領導品牌。 捷安特 (昆山 )有限公司成立于 2021 年 8月 27日，注冊資本 3500 萬美元， 2021 年第三季度正式投產。 2021 年產碳纖維自行車 10 萬臺，鋁合金車 130 萬臺。 昆山捷安特本著“ 誠信踏實，積極徹底； 以人為本，創(chuàng)新挑戰(zhàn)；持續(xù)改善，追求卓越?！?的經營理念。 Giant 以成為全世界最專業(yè)的自行車公司為使命，創(chuàng)造精彩的 Giant Cycling World, 熱情的分享自行車騎乘的健康、喜樂、低碳的新生活文化。 南京財經大學本科畢業(yè)論文（設計） 10 （二） 供應 商 關系 管理現狀 圖 2公司組織結構 如 圖 2所示， 捷安特 昆山 公司 屬于直線職能型組織結構。直線職能型組織結構的優(yōu)點比較適應現代化管理工作比較復雜而且細致的特點，滿足了現代組織的統一指標和實行嚴格的責任制度的要求； 但此類型組織結構缺點也十分突出，各部門之間的聯系較少需要總經理層面去協調，組織系統應變能力弱，對新情況 不能做出及時反應。 涉及部門的相關職責如下 ： 總經理 車架部 成車部 品保部 總經理室 經營管理 改善群 廠務 復材部 開發(fā)部 產銷服務部 業(yè)務部 焊接課 加工一課 后加課 加工二課 涂裝課 裝配課 開發(fā)品保群 物料品保群 制程品保群 制造課 成型課 精裝課 產品課 碳纖技術課 復材部經理室 鋁合金技術課 涂裝技術課 生管課 采購課 物管課 國外業(yè)務 營管課 南京財經大學本科畢業(yè)論文（設計） 11 開發(fā)部主要職責： a) 產品的設計與開發(fā)，編制、調整、實施開發(fā)計劃； b) 產品技術文件的編制，修改、控制、管理； c) 產品標識設計，產品防護要求的制定； d) 參與采購供方評審，視需要與供方簽署技術協議； e) 其他應由開發(fā)部承擔的職責。 產銷服務部主要職責： a) 組織對采購產品供方的選擇、評審、考核建立供應商檔案； b) 選擇，評價運輸供方，簽署運輸合同，建立運輸供方檔案； c) 簽署采購合同，編制、實施采購計劃； d) 采購產品的接收、貯存、防護和配送； e) 外協廠商借用模治具的控制管理； f) 其他應由產銷服務部 (課 )承擔的職責。 品保部主要職責： a) 檢驗檢測儀器、設備的控制； b) 產品的檢測、檢驗和試驗，產品實現過程中的監(jiān)督和測量； c) 產品狀態(tài)的標識的設計和管理 d) 產品質量信息的數據分析和統計技術應用確認； e) 參與供方的評審，視需要與供方簽署質量協議； f) 其他應由品保部（群）承擔的職責 與評定 捷安特昆山公司供應商評定的流程： （ 1）初選供應商：資材根據客戶需求及供應商產品特性提列候選廠商。 南京財經大學本科畢業(yè)論文（設計） 12 （ 2） 樣品確認： 資材單位向提列候選廠商進行索樣及初步報價 ，對比要安全部件請供應商提供檢測報告。如系新零件廠商開發(fā)，由 產品開 發(fā)部門主辦進行數據判定及產品測試。 并作出樣品確認表，如系第二廠家開發(fā)則有資材單位完成上述工作。 （ 3） 廠商調查：資材單位根據送樣狀況和價格情況進行分析，若為： 部品類廠商需協同展開 /品保 /采購至廠商實地考察評估。通過情況介紹、現場調查、座談的形式，了解供應商企業(yè)管理能力、開發(fā)創(chuàng)新能力、財務狀況、技術力量、工藝設備、品質管理、計量等級、生產現場 、產品品質、售后服務、包裝運輸、供貨能力等，完善《供應商基本資料》后符合捷安特昆山公司要求方可批量啟用。 以廠商品牌評估甄選。 列入 B管理。 產品有品保確認合格，由資材主觀判定是否交予制造長核準，廠商調查完畢。 （ 4）首批交貨檢驗：樣品交付合格后，首批產品提前 7 天進廠品保進行檢驗。 （ 5） 甄選評價：資材部門搜集整理整個過程中的所有資料填寫供應商評價表 ， 經主管審核后認定為合格供應商。 采購與其簽訂采購協議書。 （ 6）年度評估： 對舊有供應商，采購單位每月對其評價，年度綜合評價。 （ 7）例外管理：當上述步驟中某一步認定因廠家產品質量問題不能通過，由資材單位書面通知供應商，供應商改進后提供樣品重新做該步試驗，直至完成通過上述程序。 （ 8）變更審核：供應商在 原材料、制造工藝發(fā)生變化時，必須已正式方式通知公司，經資材單位或 開發(fā)部門 審核 確認過 方可變更，之后交貨按首批交貨程序執(zhí)行。 （三） 捷安特昆山 供應 商 關系管理問題 分析 （ 1） 供應商 數量分配不合理 捷安特昆山公司 雖然對物資進行 ABC分類，只表明物資的重要程度和年度考核時標準的區(qū)分，沒有對供應商關系進行定位和分類管理。在各種物料的供應商數量的分配上也存在不合理之處， A類物料有 28 種的供應商都是唯一的 ，捷安特公司既沒有對這些重南京財經大學本科畢業(yè)論文（設計） 13 要的供應商進行足夠的關系維護，也沒有對這些關鍵 物料供應商進行進一步開發(fā)，存在供應風險。 （ 2） 供應商管理粗放，供應商關系管理未充分重視 。 捷安特公司的業(yè)務特點，導致大部分采購集中于少數與其關系緊密的供應商之中。而這些供應商往往處于強勢地位，多為著名的大企業(yè) ，或在某一領域處于壟斷地位。這就要求我們對于供應商管理的視角不應該局限于