【文章內(nèi)容簡介】 目光始終瞄準競爭激烈的高等級公路市場 ，占領筑路機械市場的制高點 ?！?與世界公路技術發(fā)展同步 ， 創(chuàng)造使用者和制造者雙重價值 ， 堅持不懈 ， 追求完美 ” 是西筑公司不斷發(fā)展壯大的成功經(jīng)營理念 ， 2021 年 西筑 公司與德國邊寧荷夫公司合作 ， 引進了具有當代國際先進水平 、 在國內(nèi)居領先地位的H2021 型 、 H4000 型節(jié)能環(huán)保型瀝青混合料攪拌設備 ， 并列入國家經(jīng)貿(mào)委當年的科技創(chuàng)新項目 ， 一經(jīng)投產(chǎn)就被市場搶購 ， 極大地提高了企業(yè)競爭力 ，現(xiàn)在已躋身于世界筑路機械的強手之林。 攤鋪機裝配車間簡介 西筑公司于 2021 年成立攤鋪機裝配車間，并投資建成年生產(chǎn)能力 300 臺的攤鋪機生產(chǎn)流水線?，F(xiàn)有攤鋪機裝配線兩條，一條移動裝配線，主要負責 LT6E 和 LTD600緒論 16 的裝配工作，另一條固定裝配線負責其它類型攤鋪機的裝配。攤鋪機一線裝 配工 50人，分為液壓、電氣、熨平板、裝配一、裝配二等 5個小組，每組 10 人。整個裝配過程主要按對象專業(yè)化分工，裝配節(jié)拍屬粗 略 型（根據(jù)裝配節(jié)拍的要求可將裝配節(jié)拍分為強制性、自由性和粗略性）。裝配一、裝配二兩組分別負責移動裝配線和固定裝配線上攤鋪機機械設備的裝配。主要輔助裝配設備有 3 架航車， 2 臺工位小臺車，一臺平板車。若干電動扳手，一臺二氧化碳保護焊焊機。其裝配車間平面布局圖如圖 31 所示。 西筑公司生產(chǎn)的瀝青混合料攤鋪機有以下兩大類 9個系列：履帶式的有 LTU4型、LT700 型、 GTLY750 型、 LT900 型、 LT1200 型和 LT1500 型；輪胎式的有 LT6E 型、LTD600 型和 LTY8 型，攤鋪寬度從 米到 15 米系列化。 企業(yè)生產(chǎn)采取以市場需求為向?qū)У睦瓌邮健Ｊ袌鲂畔⒌那ё內(nèi)f化，要求裝配車間必須具有靈活的應變能力和快速高效的裝配線，因此在空間上和時間上合理的組織生產(chǎn)過程，提高勞動生產(chǎn)率和設備利用率，縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本，進行裝配線平衡勢在必行。 攤鋪機裝配線現(xiàn)狀分析 現(xiàn)代流水生產(chǎn)方式起源于福特制。 1913 年美國人福特首創(chuàng)汽車裝配流水線，福特汽車公司的生產(chǎn)效率獲得空前的提高，最多時一天 生產(chǎn)了 9109 臺 T 型車，經(jīng)過十年的發(fā)展，其售價也從 2021 美元降到 263 美元，汽車從此走入尋常百姓家，成為普通消費品 【 25】 。 研究裝配線平衡是為了在空間上和時間上更合理的組織生產(chǎn)過程，提高勞動生產(chǎn)率和設備利用率，縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本。采用對象專業(yè)化的空間組織形式和平行移動的時間組織方式，是達到這一目的的兩個重要手段。流水線把高度的對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織和勞動對象的平行移動方式有機的結(jié)合起來，成為一種最有效的生產(chǎn)組織形式，特別是在大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)企業(yè)中，流水生產(chǎn)方式占有十分重要的地位。 以 LT6E 攤鋪機的裝配為研究對象，分析裝配線現(xiàn)行方案的缺點。西筑公司資料顯示 LT6E 攤鋪機裝配工時 610 小時，事實上僅總裝就超過 610 小時?，F(xiàn)行 LT6E的裝配， 5個工位，各工位裝配人員 2名，總裝裝配節(jié)拍 2天。部裝工作在總裝前 20天左右就斷斷續(xù)續(xù)進行。表 31是西筑公司 LT6E 型攤鋪機總裝工時資料統(tǒng)計表。 問題分析，定量分析更具說服力。下面，我們用裝配線平衡的評價指標分析現(xiàn)行裝配線的平衡情況。 ①平滑系數(shù) SI（ Smooth Index） SI= ②單件總裝周期 單件總裝周期 =5 2=10（天） 緒論 17 ③工時損失 工時損失絕對值 =2 5 8 60 2－ 6960=2640（ min）； 工時損失系數(shù) =2640/6960 100%=%； ④裝配效率 裝配效率 =6960/（ 2 5 8 60 2） 100%=% 表 31 LT6E 作業(yè)單元工時表 單位： min 南 氣路系統(tǒng)管道 安 全 通 道 齒輪存放區(qū) 休息室 安 全 通 道 移 動 裝 配 線 小零件存放區(qū) 現(xiàn)場管理辦公室 小零件存放區(qū)及工作臺 小零件存放區(qū)及工作臺 變速箱合套區(qū) 小合套區(qū) 固 定 裝 配 線 前輪合套區(qū) 發(fā)動機存放區(qū) 出口 2 出口 1 圖 31 裝配車間平面布置圖 工具存放區(qū) 西 東 出口 3 北 緒論 18 序號 作業(yè)內(nèi)容 單元作業(yè)時間 單元作業(yè)時間和 工 位裝配用時 19 機架就位 120 1050 525 20 主動輪、從動輪裝置 150 21 托輥安裝 120 2 37 前輪總成及轉(zhuǎn)向機械機構 180 23 安裝調(diào)整刮板鏈 300 24 裝前段板構件 120 25* 前后端板及側(cè)面油路管 60 26 隔熱板、發(fā)動機總成 240 1590 795 27 鏈輪減速箱、副變速箱 240 28 傳動軸等及前工序調(diào)平 300 29 后鏈輪箱 350 30 柴油箱 60 31 后輪總成 400 32 平臺架 120 1620 810 33 裝張緊柴油箱固定螺栓 80 34 機械式操縱總成 550 35 初調(diào)機械傳動 300 36 裝料斗及平臺架上部件 300 38 裝螺旋輸送器 120 39* 氣路系統(tǒng)操縱與剎車總成 150 40 熨平裝置 540 1260 630 41* 液壓系統(tǒng) 720 42* 電器和發(fā)動機燃油系統(tǒng) 840 1440 720 43 整機初調(diào) 600 合計 6960 6960 由以上評價指標值可以看出，現(xiàn)行裝 配線生產(chǎn)率低，裝配周期長，工時損失嚴重 ,工作效率低，各工位工作量嚴重不均衡。因此，有必要進行裝配線現(xiàn)狀分析，改進和優(yōu)化裝配線，提高生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期，提高工作效率，降低產(chǎn)品成本。 裝配流程要素分析 欲進行裝配線平衡，必須從裝配過程入手，先盡可能消除裝配過程中的不合理現(xiàn)象，縮短裝配時間，提高工作效率。因此，有必要對裝配流程五要素（裝配、運輸、檢驗、儲存和等待）進行時間分析，消除浪費，充分利用現(xiàn)有的時間資源。 ①裝配的時間分析 緒論 19 在現(xiàn)有裝配線上，造成裝配時間過長的主要主要原因有以下幾種情況。 情況一 ，輔助工具和設備不全。最嚴重的現(xiàn)象是裝配工人用扳手上螺絲。我們作過一個測試，工人手工上一個小螺栓大概需要 1分鐘，而采用電動扳手則用時不到 分鐘。一臺攤鋪機，螺栓、螺母成千上萬，其工時浪費無法估算。但有一點是肯定的，既裝配工時浪費非常嚴重。還有，起重設備僅有航車，這使得大大小小的需要起重的都使用航車，造成有時起重設備緊缺，待工現(xiàn)象也隨之存在。 情況二，操作不當。如氣路管接頭鍍錫，每次只能拿 1根管子，原因是鍍錫后要觀察管道口，防止鍍錫后管道內(nèi)部被堵。如果增加一鼓風機，鍍錫后直接移至鼓風機出風口為管道通風即 可解決管道被堵現(xiàn)象。按改善后每次拿 3根管子算，整個鍍錫工作至少可節(jié)省 50%的時間。 情況三，某些零部件的設計不合理，導致裝配工時浪費。如油箱的設計，現(xiàn)有油箱外型為長方體，體積大但開口較小，這樣導致油箱內(nèi)鐵屑的清理工作困難而且浪費時間。如果將箱底改成斜坡式或在箱體中部開一小口，可減少因清理造成的時間浪費，同時可節(jié)省人力。并且改進后絲毫不影響油箱功能和攤鋪機其它部件的安裝。如儲氣筒的設計，原有 LT6E 和 LTD600 產(chǎn)品的儲氣筒規(guī)格不一，而實際采購又是同一規(guī)格，這使得裝配工必須對儲氣筒改造。即浪費人力，又浪費資金 。 ②檢驗的時間分析 在攤鋪機裝配線上，裝配工與檢驗員可進行并行作業(yè)，即裝配工裝配本工位作業(yè)時，檢驗員可檢驗上一工位作業(yè)是否合格，而且互不影響。這樣，在實際生產(chǎn)中只需派一名檢驗員即可。而西筑公司的實際做法也是如此，因此以縮短時間為出發(fā)點的檢驗分析方面，無須更多改進。 ③運輸?shù)臅r間分析 在運輸上，最忌諱迂回運輸和運輸中轉(zhuǎn)。而在裝配車間，最為明顯的恰恰是這些現(xiàn)象。 迂回運輸。機架從出口 1 運進至工位 1，整機裝配完后，又從出口 1 開出；刮板鏈從出口 1運進至小合套區(qū)，整機裝配完后，又從出口 1開出等等。當然忌諱迂回運輸 并非一定不能有迂回運輸。我們可從運輸距離上考慮，盡量縮短運輸距離，盡量不能因運輸而干擾裝配線的實際運行。如料斗以及履帶式攤鋪機的履帶等，從出口 1運進至工位是合理的。運輸距離短，而且節(jié)省時間。 運輸中轉(zhuǎn)。發(fā)動機存放在發(fā)動機存放區(qū)，裝配時運至小合套區(qū)進行部裝，再運至裝配工位。零配件運至出口 2 后經(jīng)裝配工分揀再由航車負責運至對應存放區(qū)。變速箱等的部裝。先由卡車將變速箱等的殼體運至出口 2，接著由航車負責運至變速箱合套區(qū)。所有運輸中轉(zhuǎn)，最為這個浪費時間。 20米距離，航車需 5分鐘才能完成一個往返動作，而卡車最多也用不了 3分鐘。且不說運輸時間差距。單就運輸數(shù)量，航車 1次只能運 1 個殼體，而卡車 1 次 10個殼體?？上攵r浪費有多嚴重。造成卡車不能到達變速箱合套區(qū)的原因就是發(fā)動機存放區(qū)占用空間太多致使安全通道太窄。 ④簡斷的時間分析 在裝配車間間斷最為典型的是提前裝配和送料過遲。提前裝配，主要表現(xiàn)為當某一種配件缺料時工人改為另一部件的裝配或下一批攤鋪機小合套的組裝。目前狀態(tài)為在機架上線前小合套斷斷續(xù)續(xù)完成。本批攤鋪機上線裝配的同時，下一批的小合套的部裝也斷斷續(xù)續(xù)進行。車間現(xiàn)在主要問題就是半成品占有量太大，這直接導致裝配車間的應 變能力大大降低。一方面，某批產(chǎn)品當用戶退貨或市場需求量變動時，其裝配緒論 20 車間無法做出緊急的裝配變動；另一方面生產(chǎn)管理工作與實際生產(chǎn)脫節(jié)，生產(chǎn)實際進度與生產(chǎn)管理部門進度數(shù)據(jù)有較大的出入。整個裝配線處于癱瘓狀態(tài)，勞動生產(chǎn)率和設備利用率大打折扣，生產(chǎn)周期過長，資金周轉(zhuǎn)緩慢，產(chǎn)品成本過高，現(xiàn)場半成品常有損壞現(xiàn)象。有時甚至有錯誤裝配，返工現(xiàn)象經(jīng)常存在。 送料過遲，造成這種現(xiàn)象的主要原因是領料流程癱瘓?，F(xiàn)有領料流程為各裝配小組依生產(chǎn)計劃向材料處遞交領料計劃，材料處統(tǒng)計所需材料并填寫領料單，由領料員送交倉庫并等候領料。有時， 由于生產(chǎn)任務的臨時變動急需某些材料，一線遞交領料計劃后等待，而材料卻遲遲未送達。查其原因，還未填寫領料單、還未遞交領料單或正在等候領料等等。有時還有材料處誤填領料計劃的現(xiàn)象，由于是材料處統(tǒng)計各小組領料計劃，所以，部分差異較小的零部件可能會統(tǒng)一規(guī)格，便于倉庫發(fā)放工作?？墒怯行┝悴考荒芨膭?，于是就有了前面的錯誤裝配，或者一線員工及時發(fā)現(xiàn)，則重新領料。我們問過一線員工，如果不出現(xiàn)送料過遲現(xiàn)象，他們的裝配節(jié)拍可提前多少，有人說可提前半天甚至有人說一天。當然員工僅是片面之詞不足以全部相信，但是可以肯定，送料過遲是裝 配車間影響裝配周期的又一主要因素。 其他因素分析 造成攤鋪機生產(chǎn)周期過長的最主要的原因如上所述。本節(jié)將討論其它環(huán)節(jié)的不合理現(xiàn)象，以更進一步在空間上和時間上更合理的組織生產(chǎn)過程，提高勞動生產(chǎn)率和設備利用率，縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本。 第一，經(jīng)過近一個月的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有裝配車間還存在另一現(xiàn)象 —— 裝配工外出做售后服務。這造成裝配工時而過剩時而緊缺，車間勞動力數(shù)量不穩(wěn)定給生產(chǎn)管理帶來了極大的不便。去年，該公司銷售量為 81臺，實際產(chǎn)量為 83臺。該年有一段時間，裝配車間僅有兩名一線裝配工 ，而當時實際生產(chǎn)任務又緊，在這種情況下唯一的辦法加班加點趕任務。這也是造成生產(chǎn)周期過長，產(chǎn)品成本高的另一原因，同時也是造成機架上線前小合套斷斷續(xù)續(xù)全部完成的主要原因。 第二，外購件的質(zhì)量問題和規(guī)格也是造成生產(chǎn)周期過長、生產(chǎn)效率低下的原因。去年，裝配工集體外出做售后服務就是由于當時采購的一批發(fā)動機存在質(zhì)量問題。零件規(guī)格方面，如儲氣筒，原有 LT6E 和 LTD600 為兩種不同規(guī)格，裝配工必須對外購儲氣筒改裝。實際上，將兩種規(guī)格統(tǒng)一起來絲毫不影響攤鋪機性能。如氣壓閥，外購氣壓閥組合角度不符合攤鋪機結(jié)構要求，員工必須對 其角度進行調(diào)整。如板材，有些外購板材不符合標準，制作的成品部件根本無法組裝。 第三，由于該車間成立較晚，許多方面還沒有形成條文性的規(guī)定，管理方面也松松垮垮。員工如一盤散沙，沒有良好的組織紀律。車間小組作業(yè)管理方案才剛剛試行，還有很多不足之處。一切工作均由組長組織和負責，沒有充分調(diào)動員工積極性，沒有發(fā)揮組員的主人翁精神。員工每天的工作都等待現(xiàn)場管理辦公室分配， 8:00上班，而真正工作 8:30 才開始，中午 11:3