【文章內容簡介】 因素，保證正確的據測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式 上要明確個體決策與集體決策的范圍和內容， 在決策流 程上要充分考慮識別機會或診斷問題、 識 9 別目標擬訂備選方案、評價備選方案、做出選擇、選擇試試決策計劃、監(jiān)督與績效評估等各階段 的影響因素和執(zhí)行標準，以及決策機制 u 監(jiān)督機制的制衡。此外，隨著信息技術的廣泛引入，決 策自動化技術發(fā)展迅猛， 管理者在進行決策系統(tǒng)的設計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術 提高決策效率與質量的問題。 橫向協(xié)調和聯系的設計 橫向協(xié)調和聯系的設計 在組織結構設計時， 管理者往往偏重于管理層次與管理幅度的設計與規(guī)劃， 而常常忽視組織 橫向協(xié)調和聯系的設計，造成組織縱橫運行順暢而橫向協(xié)調困難，難以真正產生協(xié)同效應。古典 管理學者法約爾早在 20 世紀初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞥想協(xié)作的蟲咬醒， 并提出了 ―法約爾跳板 ‖，強化橫向之間的協(xié)作。隨著專業(yè)化分工的深化和組織成員工作專門化程 度的提高，橫向協(xié)調和聯系較之以前變得更加蟲咬起來，這就要求管理者在設計組織結構時，不 僅要考慮到縱向 ―指揮鏈 ‖，更喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝通和協(xié)作，防 止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才去在 組織結構中設立協(xié)調委員會、建立 定期對話機制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施 來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務目標的完 成。 組織行為規(guī)范的設計 任何組織都存在或多或少的行為規(guī)范， 用以規(guī)定和約束組織成員的行為。 組織行為規(guī)范就是 管理者指定或執(zhí)行的要求組織、 群體和個人共同遵守的基本法則， 具體包括組織的規(guī)章制度和道 德準則。 《基業(yè)長青》的作者科林斯和伯勒斯認為， ―基業(yè)長青靠的是制度，而不是教父 ‖，可見， 制度在組織管理中具有劇組青蟲的作用， 是保證企業(yè)長盛不衰的法寶。 我國過去組 織管理中偏重 于 ―人治 ‖，而忽視 ―法治 ‖，導致組織欠缺穩(wěn)定性和公平習慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā) 展。自建立社會主義市場經濟體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式，建立健全規(guī) 范的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益顯現出來。因 此，組織設計不僅僅是指組織結構的設計和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設，只有當組織 結構與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉。 同時， 隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現， 組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關 注，社會責任稱為各 種組織的應有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規(guī)范。社會責任要求 組織不僅僅值關注自身的利益和發(fā)展， 更要關注全社會的發(fā)展與進步， 力爭在追求經濟利益的同 時實現社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。 控制系統(tǒng)的設計 控制是管理的重要職能， 它是保證組織計劃與世紀作業(yè)動態(tài)適應的管理行為。 著名管理學者 斯蒂芬 .羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認為 ―盡管計劃可以指定出來，組織結 構可以調整得非常有效， 員工的積極性也可以調動起來， 但是這任然不能保證所有的行動都按計 劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的 目標一定能達到 ‖，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為都沒有 任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組織設計時，需要設計和完善組織的控制系 統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控 制設備及技術等要素。控制系統(tǒng)的設計 要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組 織始終在管理者的控制范圍內運轉，防止組織管理失控。 組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結構不是一成不變的， 只有隨著組織內外部條件的變化而不斷地變革， 組織才能 順利地撐場和發(fā)展。組織變革是指組 織為了適應內外環(huán)境的變化，即使地調整自己的戰(zhàn)略、組織 結構、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組 織未來發(fā)展趨勢進行科學預測的基礎上， 全面應用管理科學的知識與技術， 有計劃地變革與發(fā)展 組織的戰(zhàn)略、結構、技術、人員和文化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關系是：組織變 革是組織發(fā)展的突進和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標和結果。 組織變革與組織發(fā)展是當今世界組織管理的主體， 它要求管理者在進行組織設計時不僅要考 10 慮現在的環(huán)境和組織目標，更要考慮將來環(huán) 境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問 題。 學習型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標。 所謂學習型組織就是在發(fā)展中形成了 持續(xù)的適應和變革能力的組織。它要求組織設計者通過戰(zhàn)略設計、政策制定、組織重構、文化重 塑、 管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導下頭型動態(tài)地適應外部環(huán)境的變化， 增強組織的應 變能力，促進組織的持久生存與發(fā)展。 第三節(jié) 組織結構一、組織結構的基本類型 常見的組織結構類型有：直線型組裝結構、職能型組織結構、直線 ——參謀型組織結構、直 線 ——職能參謀型組織結構、事業(yè)部型組織結構 、矩陣組織結構和虛擬網絡型組織結構。 二、組織結構的發(fā)展趨勢 組織結構的發(fā)展趨勢呈現以下特點：組織結構的扁平化；組織結構的網絡化；組織結構的虛 擬化；組織結構的柔性化；組織結構的多元化。 第四節(jié) 人員配備一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據組織結構中所規(guī)定職務的數量和要求， 對所需人員進行恰當而有效 的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 組織人員配備的基本過程：首先，根據組織的內外環(huán)境或條件制定組織目標和計劃；然后， 根據企業(yè)計劃，建立組織結構，確定所需要管理人員的人數和類型，并 與企業(yè)現有人才儲備情況 相比較，預測現在及將來所需要的人力資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓和發(fā)展方案，并 對管理者的業(yè)績進行考核和評估，進行有效的領導和控制。 人員配備的六個原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則、量才使用原則、制度 規(guī)范原則、促進發(fā)展原則。 二、管理人員的選聘 管理人員的選聘標準： 較高的政治素質；良好的道德品質；相應的業(yè)務只是和水平；良好的決策能力、較強的組織 協(xié)調能力；富于創(chuàng)新精神；健康的身心素質。 管理人員的選聘程序： 指定選聘計劃；進行職務分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關信 息；測試與篩選；正式聘用人員。 內部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點： 三、管理人員的考評 對于組織管理者而言，主要從道德品質、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方 11 面予以考評。 四、管理人員的培訓 管理人員培訓的作用： 可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想； 可以進一步提高管理人員的管理水平 可以增強組織的運作效率 可以增強組織的競爭力 可以增加潛在管理者的管理只是和管理經驗 管理人員培訓的內容主要包括：業(yè)務技能培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及 心理素質培訓 。 第五節(jié) 組織文化一、組織文化的概念與特征 組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的， 為本組織所特有的， 且為組織多數成 員共同遵循的最高目標、價值標準、基本新年和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。組 織文化的特征： 組織文化的無形性； 組織文化的實踐性； 組織文化的獨特性； 組織文化的傳承性； 組織文化的可塑性。 二、組織文化的結構與類型 組織文化的結構是指構成組織文化的成分及其相互關系， 它由物質層文化、 制度層文化與精 神層文化的三元結構構成。 中外學則關于組織文化類型的劃分。 美國學 者庫克和賴弗特劃分的 12 種組織文化類型：人文關懷型、高度歸屬型、相互同意型、 傳統(tǒng)習慣型、依賴型、規(guī)避型、反對型、權力取向型、內部競爭型、力求至善型、成就取向型和 自我實現型。 美國學者桑南菲爾德提出的 4 種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。 三、組織文化的功能 組織文化的功能主要包括：導向、凝聚功能、激勵、約束、輻射功能。 四、組織文化的內容與影響因素 組織文化的顯性內容： 組織標志； 工作環(huán)境； 規(guī)章制度； 經營管理行為。 組織文化的隱性內容： 組織哲學； 價值 觀念； 道德規(guī)范； 組織精神； 組織素養(yǎng)。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經濟制度、社會文化、科學技術與生產力發(fā)展水 平、行業(yè)技術經濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。 第四章 領 導 12 第一節(jié) 領導和領導者一、領導及領導者的含義 管理學家關于領導定義的論述。 作為管理職能的領導， 是指引導和影響人們?yōu)閷崿F組織和群 體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。 領導者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員， 他們對自己主管部門或單位負責。 管理者是被任命的， 具有法定權利去進行獎勵和懲罰。 而領導者則可能是被正式組織任命的， 也可能只是群體內自然 產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。當然，有效的管理 者也是有效的領導者。 二、領導的構成要素 領導的構成要素主要包括：權力或 影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構組織 文化。 三、領導藝術 領導一書與權術的本質區(qū)別主要表現在： 兩者的目的、 試試標準、 活動方式和實際效果不同。 四、領導者素質 領導者素質的含義及特征 素質是指人的生理和心 理特征的外在表現。 所謂領導者素質， 是指領導者在一定的先天稟賦 的勝利特征的基礎上，經過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合 評估。 領導者素質具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。 管理史上有代表性的素質理論 （ 1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、 判斷力。 （ 2）斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括： ① 5 種身體特征，如精力、外貌、身 體、年齡、體重。 ② 4 種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③ 16 種個性特征，如適 應 性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。 ④ 6 種與工作有關的特征，如責任感、 事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。 ⑤ 9 種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、 與人共事的技巧等。 （ 3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的 10 個條件，頗具代表性。這 10 個條 件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、 尊重他們、品德高尚。 公共管理部門領導著的基本素質結構： 政治素質； 業(yè)務素質； 身體素質；心理素質。 第二節(jié) 領導理論一 、領導行為和領導風格理論 領導行為的結構維度和關懷維度 領導風格四分圖理論 管理方格論； 領導風格理論： 專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。 領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論。 領導者做出并宣布決策； 領導者 ―推銷決策 ‖； 領導者提出計劃并允許提出問題； 領導者提出一個可以修改的臨時性決策；領導者提出問題，征求建議，做出決策； 領導者 決定界限，讓集體做出決策； 領導者允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。 13 二、領導權變理論 （一）菲德勒權變理論 三種情景因素： ① 領導者和下屬 之間的關系。 ② 任務結構。 ③ 職位權力。 兩種基本風格：關系取向和任務取向。 三種情景因素根據各自程度不同組合成八種不同的類型 （二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論 四種不同的領導風格： 命令型、說服型、參與型、授權型。 同時， 與上述四種領導風格相對應， 赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等 級， 并把兩者聯系起來構成衣服關于不同情景下領導者風格曲線圖。 各個階段的成熟度有其自身 的特點。 第一階段（ M1） ：下屬對執(zhí)行某項任務既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不 能被信任；第二階 段（ M2） ：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺 乏足夠的技能； 第三階段 （ M3） 下屬有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作； ： 第四階段 （ M4） ： 下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。 （三）羅伯特 .豪斯的途徑 —目標理論 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。 14 （四）史蒂文 .克爾和約翰 .杰邁爾的領導替代理論 具體表現如下： ①就下屬的特點而言， 下屬經過專業(yè)培訓， 并有豐富的工作經驗和實踐能力， 工作本身就讓人感到滿意， 這時候對他進行知道就沒有必要， 因 為他已經具備必須的知識和能力， 知道該怎樣做，如何去做。 ② 就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性 的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。另外，當任務能由計算機 給于反饋時，領導者就不那么重要了。 ③ 就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的 組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。 第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義 激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足， 從而激發(fā)、 加強和維