發(fā)現(xiàn)問題、解決問題(編輯修改稿)
2025-06-18 18:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的缺點 ? 沒有定位物品易滑動，耗力、耗時 ? 品質(zhì)無法穩(wěn)定的控制 ? 工作危險 原因 ? 制造開動前 ,未對制程中所需要的治具做良好的評估及凖備 解決方案 ? 設計夾治具使用，使合于人體工學 ? 改變產(chǎn)品設計，使可適用于夾治具作業(yè) 20 解決發(fā)現(xiàn)的問題的方法 在工廠組成技術小組 ,定期集會討論 ,由領班 ,組長等領導發(fā)掘問題 ,並找出解決方案 讓員工自己直接參與改進 ? QCC 品管圈 ? 鼓勵各種同好會 ,使員工透過興趣而增進感情及工作技術的交流 ? 增進員工對公司的向心力 ,以廠為家 鼓勵員工參與提案改善 ? 發(fā)現(xiàn)問題時 ,直接與工作者討論 ? 讓工作者發(fā)表意見 ,由其意見引導至解決方案 ? 有了初期構想時 ,由員工提出改善方案 ,讓他有成就感 ? 有提案就有鼓勵 使高級領導參與改善作業(yè) ? 定期提出工作報告或發(fā)表會 ,讓主管知道改善問題的好處 ,賺更多的錢就是主管的成績 ,老板最關心的時 ? 請他們對該作業(yè)提供意見或改善 ,使其發(fā)生興趣 ,主動叁加 21 5階段 問題解決流程 確認 及 定義 問題 現(xiàn)狀 分析 執(zhí)行 /衡量 / 追蹤 /控制 擬訂解決 執(zhí)行方案 分析原因 模擬現(xiàn)象 階段 I 階段 II 階段 III 階段 IV 階段 V 提升目標 下個目標 ?問題是什麼 ? ?這個問題對我 們企業(yè)的影響 是什麼 ? ?我們目前狀況 如何 ? 這個問題是什 麼樣的結構 ? ?這個問題最重 要的原因是什 麼 ?能否模擬 重現(xiàn) ?我們?nèi)绾芜_成 目標 ? ?我們?nèi)绾蔚弥? 問題已獲改善 ? ?如何預防問題 再發(fā)生 ? 22 問題分析與解決的程序 ? D1主題 選定 ? D2定義 問題及執(zhí)行及 驗證暫時 防堵措施 ? D3現(xiàn)況 分析 ? D4定義 及 驗證 真因 ? D5列出 選定 及 驗證 永久對策 ? D6執(zhí)行永久對策及效果確定 ? D7預防再 發(fā)生 及 標準 化 ? D8未來方向 23 D6執(zhí)行永久對策及效果確認 全面性問題分析與解決 問題分析 D1主題選定 D2描述問題及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 D3現(xiàn)況掌握 D4定義及驗證真因 D5列出選定及驗證永久對策 決策分析 對策擬定 .評估 D7再發(fā)防止與標準化 D8未來方向 潛在問題分析 P D C A 24 問題發(fā)掘： 感覺型問題 ： 依下列各點思考，盤點提列出所有問題： (1) 顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。 (2) 工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。 (3) 上司經(jīng)常要求的項目。 數(shù)據(jù)型問題 ： 重要管理指標 KPI（ Q、 C、 S、 V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那裡。 第一階段 D1主題選定 25 ?腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必頇把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為「搭便車」 26 問題評估 將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之 效益性、可行性、困難性、成本、急迫性 等項 目，進行評價以決定問題的重要度 。 27 緊急且重要 緊急但不重要 不緊急但重要 不緊急但重要( 有長期影響 有長期影響 ) 不緊急也不重要 緊 急 性 重 要 性 低 高 高 屬於時間管理的工作 28 約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」
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