【文章內(nèi)容簡介】 9 用戶 2 用戶 3 10 16 8 用戶 3 用戶 4 13 18 10 4 用戶 4 用戶 5 14 8 11 18 19 用戶 5 用戶 6 13 12 8 12 12 9 用戶 6 用戶 7 18 15 13 17 16 9 6 用戶 7 某企業(yè)每年需要耗用物資 14400件，該物資的單價(jià)為 ，存儲費(fèi)率為 25%，每次的定貨成本為 20元， 本題中一年工作時(shí)間按 350天計(jì)算，定貨提前期為 7天。請計(jì)算： （ 1） 經(jīng)濟(jì)定貨批量是多少？（ 2）一年應(yīng)定幾次貨？（ 3）定貨點(diǎn)的庫存儲備量為多少？ 設(shè)配送中心 0 向 5 個(gè)客戶 Pj(j=1,?, 5)配送貨物。從配送中心到客戶的距離為d0j(j=1,?, 5)公里。各客戶之間的距離為 dij (i=1,?, 5。 j=1,?, 5)公里，試用節(jié)約法求從 配送中心出發(fā)配送貨物的最短路線。 表 3 Pj 1 2 3 4 5 d0j 11 13 15 13 16 表 4 中心 0 中心 0 用戶 1 11 用戶 1 用戶 2 13 9 用戶 2 用戶 3 15 12 26 用戶 3 用戶 4 13 15 25 15 用戶 4 用戶 5 16 18 24 17 16 用戶 5 按過去的記錄，新年期間對某商店掛歷的需求分布率如下表所示： 表 5 需求 d（份） 0 10 20 30 40 50 分布率 p 已知，每份 掛歷的進(jìn)價(jià) C=50元，售價(jià) p=80元。若在 1個(gè)月內(nèi)賣不出去，則每份掛歷只能按s=30元賣出。求使期望損失最小的進(jìn)貨量。 一個(gè)配送中心要向 4個(gè)用戶配送貨物，它們之間的距離如下表所示（表中數(shù)字單位：公里），請用節(jié)約法，安排此配送中心合理的行車路線，并計(jì)算出最短的配送總里程。 表 6 中心 0 中心 0 用戶 1 7 用戶 1 用戶 2 4 7 用戶 2 用戶 3 8 14 6 用戶 3 用戶 4 11 16 8 2 用戶 4 A公司以單價(jià) 10 元每年購入某種產(chǎn)品 8000件。每次訂貨費(fèi)用為 30元，單位維持庫存費(fèi)按所 庫存貨物價(jià)值的 30%計(jì)算。求經(jīng)濟(jì)訂貨批量和最低年總成本。 用 DijStra方法求下圖 v1 到 v4的最短路。 圖 1 143 1 268 3v 2v 3v 6v 867 4v 5v 1v 4v 734 某企業(yè)每年需要耗用某種物資 100000 件 ，現(xiàn)已知該物資的單價(jià)為 20 元，同時(shí)已知每次的定貨成本為 5元， 每件物資的年存儲費(fèi)率為 20%， 求 年定貨總成本 。 用 DijkStra算法求下圖中從點(diǎn) v1到 v8 的最短路線。 圖 2 2v 181 1 1 2 91 4v 8v 2v 4v 5v 6v 7152 2v 3428 某公司以單價(jià) 10 元每年購入某種產(chǎn)品 3000件。每 次訂貨費(fèi)用為 20 元，單位維持庫存費(fèi)按所庫存貨物價(jià)值的 30%計(jì)算。若每次訂貨的提前期為 2周，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量，最低年總成本和訂貨點(diǎn)。 1 某公司經(jīng)銷一種產(chǎn)品，它下設(shè)三個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，每日的產(chǎn)量分別為： A1=5噸， A2=7噸， A3=8噸。該公司把這些產(chǎn)品分別運(yùn)往四個(gè)銷售點(diǎn)，各銷售點(diǎn)每日的銷量為： B1=3 噸， B2=4噸，B3=5噸， B4=8噸。已知每噸產(chǎn)品從各生產(chǎn)點(diǎn)到各銷售點(diǎn)的運(yùn)價(jià)如下表 所示 。請問：該公司應(yīng)如何調(diào)運(yùn)產(chǎn)品，才可在滿足各生產(chǎn)點(diǎn)到各銷售點(diǎn)需求量的前提下，使總運(yùn)費(fèi)最少。（建模） 表 7 B1 B2 B3 B4 A1 5 13 6 12 A2 2 10 3 8 A3 7 9 4 5 1按過去的記錄，新年期間對某商店掛歷的需求分布率如下表所示： 表 8 需求 d（份） 0 10 20 30 40 50 分布率 p 已知，每份掛歷的進(jìn)價(jià) C=50元，售價(jià) p=80元。若在 1個(gè)月內(nèi)賣不出去，則每份掛歷只能按s=30元賣出。求使期望利潤最大的進(jìn)貨量。 1 某公司下屬三個(gè)儲存某種物資的庫 房 ，供應(yīng)四個(gè)工地的需要量，三個(gè)庫 房 的供應(yīng)量 A、B、 C分別為 700噸， 400噸， 900噸，四個(gè)工地的需求量 a、 b、 c、 d分別為 300， 600， 500，銷 售 運(yùn) 價(jià) 生 產(chǎn) 600，單位物資的運(yùn)價(jià)（元 /噸） Aa、 Ab、 Ac、 Ad、 Ba、 Bb、 Bc、 Bd、 Ca、 Cb 、 Cc、 Cd分別為 1 5，謀求運(yùn)輸費(fèi)用最少的合理調(diào)運(yùn)方案。（建模） 表 9 a b c d A 3 11 3 10 B 1 9 2 8 C 7 4 10 5 1 某企業(yè)每年需要耗用物資 10000件，該物資的單價(jià)為 ，存儲費(fèi)率為 15%，每次的定 貨成本為 10元， 本題中一年工作時(shí)間按 350天計(jì)算，定貨提前期為 7天。請計(jì)算： （ 1） 經(jīng)濟(jì)定貨批量是多少？（ 2）一年應(yīng)定幾次貨？（ 3）定貨點(diǎn)的庫存儲備量為多少？ 1某地區(qū)有二個(gè)鋼廠 A1和 A2，分別提供資源量 400 噸和 1000 噸。這兩個(gè)鋼廠供應(yīng)到三個(gè)用戶 B B2和 B3，三個(gè)用戶的需求量分別是 200噸、 400噸和 800噸，各點(diǎn)間運(yùn)輸里程見下圖 所示 ，求調(diào)運(yùn)方案。（建模） 表 10 B1 B2 B3 A1 15 32 16 A2 20 20 25 1 某企業(yè)每年需要耗用某種物資 30000 件 ，現(xiàn)已知該物資的單價(jià)為 10元，同時(shí)已知每次的定貨成本為 3元， 每件物資的年存儲費(fèi)率為 20%， 求 年定貨總成本 。 六、 案例分析題 案例一 美國達(dá)可海德（ DH）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（ VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施 VMI過程中， DH公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用 EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 需 求 運(yùn) 價(jià) 供應(yīng) 應(yīng) 需 求 運(yùn) 價(jià) 供 應(yīng) 為對其客戶實(shí)施 VMI， DH公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng)，以及基于客戶枳／服務(wù)器的VMI管理軟件。 DH公司采用 Windows NT，用 PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在 STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和 EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。在起步階段， DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù) DH公司信息系統(tǒng)部統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了 50％，銷售額增加了 23％，取得了較大的成效。 接著， DH公司將 VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)采取了多種 措施，在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到 DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。 DH公司用 VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。結(jié)果表明， DH公司和其他客戶都取得了預(yù)期的效益。 結(jié)合案例分析物流和倉儲管理中使用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)的重要性和必要性?，F(xiàn)代倉儲管理所涉及的新技術(shù)主要有哪些？各個(gè)技術(shù)使用的場合和范圍是什么？分別對倉儲管理產(chǎn)生了怎樣的影響？ 案例二 以下是兩段材料，分析材料中是才 去什么方法來降低物流成本的，是否還有其他降低物流成本的方法，并簡要介紹。 材料一： 一家生產(chǎn)化學(xué)品添加劑的公司，為降低成本，按各種產(chǎn)品的銷售量比重進(jìn)行分類： A類產(chǎn)品的銷售量占總銷售量的 70%以上， B類產(chǎn)品占 20%左右， C類產(chǎn)品則為 10%左右，對 A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存， B類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存，而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫存， C類產(chǎn)品連地區(qū)分銷中心都不設(shè)庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，事實(shí)證明方法是成功的，企業(yè)總的配送成本下降了 20%左右。 材料二： 美國一家干貨生產(chǎn)企業(yè) 為滿足遍及全美的 1000家連鎖店的配送需要，建造了 6座倉庫，擁有車隊(duì)。隨著經(jīng)營的發(fā)展，計(jì)劃在芝加哥投資 700萬美元再建一座新倉庫，并配以新型處理系統(tǒng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)不僅成本高，而且滿足不了需要。于是就近租用公共倉庫，增加必要設(shè)備，總投資只需 20萬美元的設(shè)備購置費(fèi)， 10萬美元的外包運(yùn)費(fèi)，加上租金，沒有達(dá)到 700萬美元。 案例三 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月 平均接到 6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá) 7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá) 26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了 ％，倉庫面積減少 50％，庫存資金減少 67％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積 7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的 30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有 10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。 海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的 2336家優(yōu)化至 840家，國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到 74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 。 GE、愛默生、巴斯夫、 DOW等世界 500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實(shí)施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實(shí)施日付款制度，對供貨商付款及時(shí)率達(dá)到 100％，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了 “ 三角債 ” 的出現(xiàn)。 由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過 3個(gè) JIT，即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT分撥物流來 實(shí)現(xiàn)同步流程。 為實(shí)現(xiàn) “ 以時(shí)間消滅空間 ” 的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的 30天以上減少到 12天，實(shí)現(xiàn) JIT過站式物流管理。 回答問題： （ 1）庫存在企業(yè)中有何弊端？海爾通過哪些方法降低了庫存成本？ （ 2）降低倉儲成本的途徑有哪些？ 案例四 某公司首次承攬到三個(gè)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)，時(shí)間較緊，從上海到大連鐵路 1200公里，公路1500公 里，水路 1000公里。該公司自有 10輛 10噸普通卡車和一個(gè)自動(dòng)化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運(yùn)公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)驗(yàn)，只是要價(jià)比較高，至于零星集裝箱安排落實(shí)車皮和船艙，實(shí)在心中無底，你認(rèn)為采取什么措施比較妥當(dāng)？（ 1）自己購買若干輛集裝箱卡車然后組織運(yùn)輸。（ 2）想法請鐵路部門安排運(yùn)輸?shù)闹袩o底。（ 3）水路最短路程，請航運(yùn)公司來解決運(yùn)輸。（ 4）聯(lián)運(yùn)公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項(xiàng)運(yùn)輸。（ 5）沒有合適運(yùn)輸工具，辭掉該項(xiàng)業(yè)務(wù)。 案例五 華潤物流有限公司（英文簡寫為 CRC Logistics） 是華潤 (集團(tuán) )有限公司全資附屬專業(yè)化的第三方物流供應(yīng)商，其前身華夏企業(yè)有限公司 ,于一九四九年在香港建基立業(yè) , 從事海運(yùn)業(yè)務(wù) , 逐漸擴(kuò)展至物流內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域，華夏企業(yè) (集團(tuán) )有限公司自 2020年 1 月 1日起更名為華潤物流有限公司。杜邦集團(tuán)（ DuPont Group）經(jīng)過近兩百年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國企業(yè)集團(tuán) ,分布在全球的制造廠多達(dá) 180余家，遍布全球 70多個(gè)國家和地區(qū)，市場遍布世界 150多個(gè)國家和地區(qū)。杜邦公司有六個(gè) SBU（部門）將貨物委托給華潤物流進(jìn)行物流服務(wù)。華潤物流有限公司為杜 邦服務(wù)的倉庫面積約為 5000平方米，分 A、 B、C、 D 四個(gè)庫區(qū)，約 400個(gè)庫位。杜邦的產(chǎn)品沒有特殊的存儲條件要求，各類產(chǎn)品可以在一起存放，平均每天的業(yè)務(wù)量為 3－ 4個(gè)集裝箱。目前 華潤物流公司在為杜邦公司提供物流服務(wù)時(shí)，由于自身物流信息化的工作還需要進(jìn)一步完善，在實(shí)施信息化之前存在下面的問題： 現(xiàn)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確率只能達(dá)到 90%左右。杜邦的產(chǎn)品要求滿足先進(jìn)先出原則，由于庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，致使有些貨物達(dá)不到客戶的要求，而在庫存報(bào)表中沒有體現(xiàn)。 貨物經(jīng)過嚴(yán)密包裝，不同的貨物從外觀上很難區(qū)分，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)錯(cuò)貨物的 情況；業(yè)務(wù)人員的工作強(qiáng)度大，人工操作易出現(xiàn)人為地錯(cuò)誤，經(jīng)常出現(xiàn)貨物和批次號對應(yīng)的錯(cuò)誤。 庫存數(shù)據(jù)的提供不及時(shí)，每次出庫或入庫后，人工修改報(bào)表，速度慢，錯(cuò)誤率高；且不能實(shí)現(xiàn)報(bào)表的 Web查詢。 沒有應(yīng)用條碼技術(shù)，對于入庫的貨物還沒有有效的檢驗(yàn)核對的手段，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)到達(dá)的貨物的準(zhǔn)確性。 在文件報(bào)告和配送管理方面也還存在著缺陷。 請問：如果你是華潤物流的合作伙