【文章內(nèi)容簡介】 ，另有 67 家公司亦宣告破產(chǎn)，甚至還包括名列《財星》雜志五百大企業(yè)、你認(rèn)為絕不可能破產(chǎn)的公司。 不得不承認(rèn)，撞墻效應(yīng)已成為許多企業(yè)面臨的一個新事實。包括股市上實力雄厚的績優(yōu)股如惠普、思科，時代華納/美國線上、蓋普，以及嘉信證券等美國前 26大企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，倔們的市值至少縮減三分之二。這種企業(yè)困境是近來才有的一種現(xiàn)象， 1990年代大部分的企業(yè)并未遭遇如些的命運(yùn)。 在 2020 年初，當(dāng)我觀察企業(yè)對抗因新經(jīng)濟(jì)（ New Economy）崩潰而引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退時，我對于那些能度過這些危機(jī)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的要素極感興趣，這也成為我以 16 此主題進(jìn)行為期三年研究的動力。這項研究終于厘清一個觀念，那就是 ——“鐵腕執(zhí)行力”是一種有效且完整的架構(gòu)，可引導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者度過無法避免且時常發(fā)生的營運(yùn)困境。從這個研究所搜集到的一個重要發(fā)現(xiàn)就是 ——不確定性，企業(yè)困境的發(fā)生總是無法預(yù)測，凡能成功突破經(jīng)營難關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（鐵腕執(zhí)行長），在市場占有率與公司股價表現(xiàn)等方面總是比同業(yè)出類拔萃。 導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的兩種情形 傳統(tǒng)上，只有在下列兩種情形時，才會發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)上的問題或產(chǎn)生不確定性： 一、且戰(zhàn)且走策略 ——此種思維方式主 要為創(chuàng)造一個愿景目標(biāo)。只要經(jīng)濟(jì)景氣佳，采取此種策略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會聲名大灶；然而一旦經(jīng)濟(jì)景氣衰退、無法維持其企業(yè)根基時，就會發(fā)生企業(yè)危機(jī)。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從未預(yù)備“未雨綢繆”的策略，好在經(jīng)濟(jì)景氣走下坡時，借此策略緊急踩煞車，以防止不利的經(jīng)濟(jì)因素破壞企業(yè)的成長動力。惠普科技前任執(zhí)行長盧普烈特曾提到，“在企業(yè)成長方式中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何扮演好啦啦隊隊長的角色，整合企業(yè)文化，并與華爾街保持良好的溝通已日形重要”。一個沒有執(zhí)行力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或許可以僥幸躲過一時，但最后總會嘗到苦果。擁有必備的執(zhí)行力對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言相當(dāng) 重要，否則當(dāng)面對不可避免的景氣衰退時，一不小心所造成的失誤將會釀成企業(yè)的損 17 失。普烈特也說：“在景氣好的時候所超支的，最后都將在景氣不好時付出代價?！? 二、快刀斬亂麻策略 ——些種策略是指企業(yè)營運(yùn)遇到危險情形時，追求以績效表現(xiàn)為成長指標(biāo)的方式。這種方式較適用于遭逢極度危機(jī)的企業(yè)，而比較不適用于僅是遇到經(jīng)營瓶頸的企業(yè)。此種領(lǐng)導(dǎo)方式會要求企業(yè)采取諸如大量削減成本、解雇等激烈的手段以避免企業(yè)破產(chǎn)，但對那些認(rèn)為并不需要采取如此激烈手段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，這種策略并未受到他們青睞。 鐵腕執(zhí)行力助企業(yè)突困 但是上述且戰(zhàn)且走， 以及快刀斬亂麻的策略架構(gòu)仍有其限制，因為這種架構(gòu)畢竟無法充分適用于大部分情形。事實上，多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人深信，企業(yè)最常面臨到的情況往往是介于上述兩種極端之間，所以和這種且戰(zhàn)且走或快刀斬亂麻的策略架構(gòu)事實上是沒有關(guān)連的。此時，第三種稱為“鐵腕執(zhí)行力”策略不但適用，而且對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說大大受用，更將為他們所遇到的困境帶來曙光。 篤信鐵腕執(zhí)行力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有某些特征，他們和其他同事有很明顯的差異。采行且戰(zhàn)且走或快刀斬亂麻策略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，總帶有某種程度的沖動與熱情去選擇迅速而明確的解決方法，特別是在企業(yè)面臨危機(jī) 或是亟需轉(zhuǎn)虧為盈的時候；而采用鐵腕執(zhí)行力則意味企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往會運(yùn)用時間 18 與機(jī)會去研究某些議題，并據(jù)以采取行動。在企業(yè)營運(yùn)困難時，不急于做出決策，相反地剛好可以利用此時審慎思考下一步該如何做，以及如何專注企業(yè)的績效表現(xiàn)。事實上，只要曾經(jīng)有突破困境經(jīng)驗的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往都以事實導(dǎo)向去分析解決問題的方法。 鐵腕執(zhí)行力策略包括每位執(zhí)行長日常生活中所運(yùn)用到的三個不同要素：統(tǒng)御能力、治理能力與關(guān)鍵能力，這也是成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人突破經(jīng)營困境所必備的共同要素。 想要擺脫經(jīng)營逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其首要之務(wù)就是再次檢視他所采行的策略。 我為“策略校準(zhǔn)”（ Strategic Recalibration）下的定義是：企業(yè)為確認(rèn)未來發(fā)展方向及發(fā)展核心所采取的行動。為了校準(zhǔn)策略，企業(yè)應(yīng)該選定并專注于關(guān)鍵性的競爭項目上，并整合資源以便在績效導(dǎo)向與成長導(dǎo)向之間維持平衡。 采取策略校準(zhǔn)方法的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須重新規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營模式、評估資源配置以及訂定發(fā)展方向等等。這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在“統(tǒng)御能力”的原則下須決定如何進(jìn)行策略校準(zhǔn)的工作。 鐵腕執(zhí)行力要素一：統(tǒng)御能力 統(tǒng)御能力是指可以帶動策略形成與制定的一種特質(zhì)，這項特質(zhì)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人克服經(jīng)營困境的作風(fēng)非常有關(guān) 系。策略形成與制定是統(tǒng)御能力的核心要素。 19 在這個階段，有下列幾個關(guān)鍵性的問題必須思考： 一、對企業(yè)最重要的核心為何？如何創(chuàng)造核心價值？ 二、能否有效地在績效導(dǎo)向與成長導(dǎo)向之間保持平衡？ 三、是否能明確定義企業(yè)所專注的業(yè)務(wù)為何，并在組織內(nèi)進(jìn)行有效的溝通？ 四、能否帶動組織針對核心業(yè)務(wù)做最有效的資源配置與運(yùn)用？ 最主要的統(tǒng)御能力策略如下： 采用策略校準(zhǔn) ——策略校準(zhǔn)能幫助企業(yè)確認(rèn)所要發(fā)展的方向。事實上，也是企業(yè)經(jīng)營者在績效與成長作為上達(dá)到平衡的過程。在企業(yè)的績效方面，包括像業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率、核心收益的穩(wěn)定性，以及達(dá) 到投資人預(yù)期的每季成長率等等，即使是短期性的表現(xiàn)，都攸關(guān)企業(yè)的生存；在企業(yè)成長方面，則包括與創(chuàng)造新財源、拓展新市場及開發(fā)新產(chǎn)品等關(guān)系密切的種種努力與表現(xiàn)。企業(yè)成長意味著強(qiáng)調(diào)企業(yè)的“創(chuàng)新”作為。 克服企業(yè)經(jīng)營困境的方法之一，就是要因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，了解何時該采取績效導(dǎo)向，何時該轉(zhuǎn)而采取成長導(dǎo)向的策略。你必須知道如何采取最佳的交互運(yùn)用組合方式。 建立經(jīng)營哲學(xué) ——明確建立一個能抓住員工的心，并導(dǎo)引企業(yè)正常發(fā)展的理念。這個理念同時也使得經(jīng)營者能專注在企業(yè)真正需要注意的事務(wù)上；有人也稱這種觀念為“企業(yè) 20 文化”，但我覺得用“經(jīng)營哲學(xué)”或許更為適當(dāng)。因為在特定的期間，企業(yè)文化是可以由一代傳到另一代，但卻無法貼切地表達(dá)該企業(yè)的本質(zhì)；然而“經(jīng)營哲學(xué)”來自于企業(yè)高層的思維，具有濃厚的個人主義色彩，往往就等同于執(zhí)行長本身的想法。 經(jīng)營哲學(xué)可在任何時候為企業(yè)發(fā)展提供明確的方向，而企業(yè)文化則無法如此明確，且企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的方向關(guān)系不大。 GE 公司前執(zhí)行長杰克韋爾奇可說是一位最能夠代 表這項理念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他將各種企業(yè)面向匯整成一個完整、互相連貫且緊密結(jié)合的理念。 GE 公司并沒有所謂“企業(yè)文化”，但卻有杰克韋爾奇的經(jīng)營哲學(xué)。同樣地，在韋爾奇之后繼任的新總裁兼執(zhí)行長杰夫伊梅爾特（ Jeff Immelt），曾放棄許多韋爾奇主義的作法，以支持屬于其個人色彩的經(jīng)營哲學(xué)。 鐵腕執(zhí)行力要素二：治理能力 治理能力詮釋了企業(yè)的游戲規(guī)則，主要在控討決策如何制定以及領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊時的紀(jì)律建構(gòu)等相關(guān)議題。有關(guān)治理能力的幾個關(guān)鍵問題包括： 一、資源配置與資本支出方面是否有制式的程序？ 二、是否有妥切適當(dāng)?shù)目?效評估方法？是否針對關(guān)鍵項目進(jìn)行評估？ 21 三、是否有適當(dāng)且制式的績效評估程序？ 根據(jù)治理能力的觀念，以下是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在克服經(jīng)營逆境上三個要項： 責(zé)信度 ——企業(yè)執(zhí)行長必須建立一套責(zé)信度，做為企業(yè)克服經(jīng)營逆境的一種作為。企業(yè)執(zhí)行長必須被賦予責(zé)任，以確保業(yè)務(wù)執(zhí)行能具有效率及效益，同時也能夠以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度完成有竟義的工作。了解責(zé)信重要性的執(zhí)行長往往憑藉一套建立在“協(xié)調(diào)整合”基礎(chǔ)上的策略，同時也要確保資深管理階層與企業(yè)內(nèi)外所有成員理念都一致。藉由理念一致的協(xié)調(diào)整合，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人方能確保公司切運(yùn)作和諧，在這樣的整合協(xié)調(diào)之下， 責(zé)信制度才更有可能成功運(yùn)作。（包括股東、員工、供應(yīng)商及投資人等）每個成員，都需要與資深管理階層保持協(xié)調(diào)，并且理念一致。 績效管理系統(tǒng) ——“績效管理”是指運(yùn)用財務(wù)、策略及執(zhí)行等方式來診斷企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的程度，可將企業(yè)的策略與獎勵誘因化為具體的績效。 責(zé)信制度與績效管理之間有著必然的關(guān)連性。因為當(dāng)企業(yè)希望公司的制度具有影響力時，公司內(nèi)部的某些成員必須負(fù)起評估并決定企業(yè)活動與發(fā)展的責(zé)任。 善于診斷企業(yè)營運(yùn)狀況的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般只針對一個項目進(jìn)行診斷，而不會同時診斷太多項目，有效執(zhí)行績效管理的經(jīng)理人只針對關(guān)鍵性的項目進(jìn) 行診斷，例如調(diào)查現(xiàn)金流量 22 或是其他值得評估的統(tǒng)計數(shù)字，并且在企業(yè)發(fā)展的不同階段采用不同的方法予以診斷。 紀(jì)律修練 ——有紀(jì)律的公司具有嚴(yán)格且一致的績效表現(xiàn)能力。在成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上，通?？梢园l(fā)現(xiàn)到追求絕對紀(jì)律的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，且這種特質(zhì)并不會使人陷入繁文縟節(jié)的困惑中。 企業(yè)經(jīng)理人眼中所謂的紀(jì)律，意味著傳遞具有一致性、直接而且易懂的訊息。他們也明白，紀(jì)律代表著制定一個目標(biāo)明確且具有合理時程的發(fā)展計劃；也就是任何員工只要依循此發(fā)展計劃，便可知道所要追求的是什么，也知道需要多久能達(dá)成目標(biāo)。 鐵腕執(zhí)行力要素三：關(guān)鍵能力 關(guān) 鍵能力是企業(yè)執(zhí)行長為了突破經(jīng)營困境所采取的特別行動，具有高度的行動導(dǎo)向。關(guān)鍵能力同時也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必備的重要技能與表達(dá)能力。 關(guān)于關(guān)鍵能力的一些重要問題包括： 一、成本與生產(chǎn)改善是否為組織的核心要素？ 二、如何發(fā)現(xiàn)并天除績效不彰的員工？ 三、哪些企業(yè)專長應(yīng)該保留？哪些又應(yīng)該舍棄？ 在這個單元，我們將針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成功突破經(jīng)營困境所采用的三項關(guān)鍵能力做為探討的重點(diǎn)： 生產(chǎn)管理 ——能夠克服營運(yùn)挫敗的公司一般說來都有兩 23 項共通的關(guān)鍵能力，這些公司均強(qiáng)調(diào)：一、成本與營運(yùn)資本管理；二、生產(chǎn)改善。 公司必 須做到上述兩項之后，才有辦法繼續(xù)發(fā)展，公司業(yè)務(wù)也才有可能蒸蒸日上。 平心而論，善于成本管理與生產(chǎn)改善可說是企業(yè)良性發(fā)展的先決條件，假如管理者沒有將這兩項要件當(dāng)作一回事，就無法恢復(fù)投資人