【文章內(nèi)容簡介】 斷總結(jié)、調(diào)整、提升，才能做到規(guī)劃不成為空中樓閣、半途而廢。 （八）建立動態(tài)調(diào)整機制規(guī)劃編制過程中要根據(jù)實際情況預留自我調(diào)整機制，避免出現(xiàn)因政策變化導致無法落地的情況。 “五年規(guī)劃”能否落地取決于三個要素：量化的目標體系、清晰的實施路徑、強力的推動執(zhí)行。具體來說，目標體系要與公司的預算體系、員工的績效考核相結(jié)合起來；實施路徑要將目標細分到業(yè)務和項目、細化到時間表、落實到責任人；推動執(zhí)行需要從上到下的高度重視和賞罰分明的制度保障。 國家從“十五”規(guī)劃開始，發(fā)現(xiàn)了規(guī)劃落地過 程中的一些問題，開始對規(guī)劃進行中期評估，即在第三年開展評估工作，評估內(nèi)容包括目標實現(xiàn)情況、任務推進情況、重大項目進展情況等。城投公司可以根據(jù)實際情況建立“五年規(guī)劃”中期評估機制，還可以因地制宜采取一年一評估、內(nèi)外部評估相結(jié)合的方式，及時發(fā)現(xiàn)規(guī)劃存在的問題并進行糾偏。 好的“五年規(guī)劃”，既是城投公司實現(xiàn)五年發(fā)展目標的指南，也是激勵員工發(fā)揮主觀能動性為企業(yè)目標而努力奮斗的制度保障。 第二篇： 2020 年某城投公司“十四五”規(guī)劃編制指南例文和某醫(yī)院普外科十四五年發(fā)展規(guī)劃合編 02020 年某城 投公司“十四五”規(guī)劃編制指南范文和某醫(yī)院普外科十四五年發(fā)展規(guī)劃合編 某城投公司“十四五”規(guī)劃編制指南范文稿 一、認識“五年規(guī)劃”（一）什么是“五年規(guī)劃”（二）為什么要制定“五年規(guī)劃”（三）“五年規(guī)劃”主要內(nèi)容 二、“ WWH”規(guī)劃編制思路三、城投“五年規(guī)劃”基本編制方法（一）剖析城投公司自身（二）找準城投公司定位（三）用好分析工具（四）遵循戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯（五）做到規(guī)范編制（六）融合編制母子公司規(guī)劃（七）推進調(diào)研成果轉(zhuǎn)化（八）建立動態(tài)調(diào)整機制 今年是“十三五”規(guī)劃收官之年，我國經(jīng)濟 將逐步進入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。各地區(qū)機遇與挑戰(zhàn)并存，發(fā)展的壓力和面臨的問題比以往任何時候更加復雜多變。特別是今年受疫情影響各種問題和矛盾疊加，國際環(huán)境、國內(nèi)經(jīng)濟形勢不確定性因素增加，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的陣痛與新動能培育的困惑交織在一起。城投公司如何趨利避害、順勢而為，這就迫切需要有一部綱領性的文件來指導城投公司發(fā)展?！笆奈濉币?guī)劃可以幫助城投公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，提升服務城市發(fā)展水平，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。針對城投公司如何做好“十四五”規(guī)劃編制工作，本指南提出了一些簡單的方法，不足之處請業(yè)內(nèi)專家批評指正。 一、認識“五年規(guī)劃” （一）什么是“五年規(guī)劃”國家層面“五年規(guī)劃”是指“中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展五年規(guī)劃綱要”?！拔迥暌?guī)劃”是國民經(jīng)濟計劃的重要部分，主要是對國家重大建設項目、生產(chǎn)力分布和國民經(jīng)濟重要比例關系等作出規(guī)劃，為國民經(jīng)濟發(fā)展遠景規(guī)定目標和方向。 “五年規(guī)劃”還有更豐富的內(nèi)涵。從國家到地方，“五年規(guī)劃”呈現(xiàn)出“國家級 省級 地市級 區(qū)縣級”自上而下的四個層級；從橫向看，每個層級除了五年總體規(guī)劃綱要以外，還有針對行業(yè)的五年專項規(guī)劃，如城市園林規(guī)劃、城市地下空間規(guī)劃等。除 政府外，許多事業(yè)單位、國有企業(yè)、部分大型民營企業(yè)也紛紛制定“五年規(guī)劃”。 （二）為什么要制定“五年規(guī)劃””首先，制定“五年規(guī)劃”符合城投的屬性訴求。城投作為一類特殊國企，受到國家宏觀政策和區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的深刻影響，“五年規(guī)劃”作為國家和區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的綱領性文件，在規(guī)劃期內(nèi)對城投行業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國資國企改革、基礎設施和公共服務建設規(guī)劃等起著引導和制約作用，制定與上位規(guī)劃相匹配的“五年規(guī)劃”，有利于城投找準發(fā)展方向。 其次，制定“五年規(guī)劃”是城投作為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。在當前錯綜復雜的 內(nèi)外部環(huán)境下，沒有規(guī)劃引領而力求保持穩(wěn)健發(fā)展已然成為空談。城投通過制定“五年規(guī)劃”，系統(tǒng)研判未來將面臨的發(fā)展趨勢，制定明確的總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，并匹配詳 細的行動規(guī)劃和計劃，可以指導企業(yè)抓住機遇、規(guī)避風險、提升效益和實現(xiàn)更好發(fā)展。 （三）“五年規(guī)劃”主要內(nèi)容 城投的“五年規(guī)劃”主要包括總結(jié)回顧、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃保障措施等。 總結(jié)回顧主要是明確取得成就和存在的主要問題；環(huán)境分析包括PEST 分析、行業(yè)環(huán)境分析、內(nèi)部資源與能力分析等；戰(zhàn)略制定包括 總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃包括目標規(guī)劃、時間規(guī)劃、項目規(guī)劃等；保障措施包括內(nèi)部組織保障和外部政策及資源保障。 二、“ WWH”規(guī)劃編制思路 城投“五年規(guī)劃”編制的核心思路簡單歸納為：我是誰？我要到哪里去？我如何去？ WhoamI？ WhereamIgoing？ HowdoIgetthere？簡稱為“ WWH 規(guī)劃編制思路”。 “我是誰”簡單說就是要充分認識并解剖作為城投企業(yè)的我，找出我存在的問題，發(fā)現(xiàn)我的優(yōu)勢、我的短板，找準確我的定位等。 針對“我是誰”，我們要用 好分析工具，找出我的優(yōu)勢和長處、瓶頸和短板，設定出我的愿景和目標，實事求是地將企業(yè)畫像描繪出來。 “我要到哪里去”簡單說就是城投公司結(jié)合市委、市政府、國資委的戰(zhàn)略意圖以及國資國企改革的方向，結(jié)合自身的資源稟賦和優(yōu)劣勢，定下我的目標和方向。 針對“我要到哪里去”，我們要建立起 1+N 的總體目標體系。首先我們要確定最核心的戰(zhàn)略大目標“ 1”，圍繞戰(zhàn)略大目標“ 1”的實現(xiàn)，找出“ N”個階段性的目標和要解決的問題，最后形成戰(zhàn)略規(guī)劃總體目標和階段性需要解決問題的關鍵因素清單。 “我如何去”即是我的經(jīng)營模式，我的管控模式，我的激勵機制，也就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標我的戰(zhàn)術、我的打法。 未來五年的變化會越來越快，諸如“黑天鵝、灰犀牛事件”都有可能發(fā)生，產(chǎn)生變化的不確定因素會很多，因此為了應對各種挑戰(zhàn)和變化，我們用何種方式方法把“我如何去”這個階段的事情做好非常關鍵，也就是城投戰(zhàn)略規(guī)劃的制定顯得非常重要。 三、城投“五年規(guī)劃”基本編制方法 （一）剖析城投公司自身孫子兵法講究知己知彼、百戰(zhàn)不殆，城投的決策管理者不了解城投的本身，就不能做到揚長避短。要了解城投對其 進行分析必不可少。分析過程必須建立在充分、扎實的企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研基礎之上，用事實說話，用數(shù)據(jù)說話。外部研究的重點主要包括趨勢、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、市場、競爭對手、對標企業(yè)等。內(nèi)部調(diào)研究查涵蓋業(yè)務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面。通?？刹捎玫姆绞桨ㄙY料研究、內(nèi)外部訪談、實地走訪和問卷統(tǒng)計、戰(zhàn)略研討 等。通過全面深入的調(diào)查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎。 （二）找準城投公司定位武功厲不厲害看馬步站得穩(wěn)不穩(wěn)；汽車是否跑得快，要看底盤穩(wěn)不穩(wěn)；企業(yè)是否能夠制定好的發(fā)展戰(zhàn)略目標要看定 位準不準。不同定位的企業(yè)，戰(zhàn)略目標設定不同。一般而言，城投企業(yè)的戰(zhàn)略定位有三類：一是定位為公益類國企，為社會提供公共產(chǎn)品和公共服務為主營業(yè)務，這類企業(yè)以如何實現(xiàn)社會效益最大化為目標；二是定位為商業(yè)類國企，這類企業(yè)要考慮如何提升經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造營業(yè)收入，實現(xiàn)國有資本保值增值目標；三是定位區(qū)域開發(fā)或者行業(yè)類企業(yè)，為實現(xiàn)特定目標而存在?，F(xiàn)實當中，很多城投公司有著多重定位，我們要具體問題具體分析，根據(jù)不同的核心定位，選擇戰(zhàn)略規(guī)劃的方向也不同。 （三）用好分析工具編制規(guī)劃要善于運用各種分析工具。在實踐中我們 如何做到專業(yè)的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃？這就要求我們擇優(yōu)選擇專業(yè)工具和模型，幫助我們更好地制定戰(zhàn)略。這些工具和模型通常有波特五力競爭模型、 SWOT 分析模型、 PEST 分析、 SPACE 矩陣模型、波士頓矩陣、卓越績效評價體系等。 在編制戰(zhàn)略規(guī)劃報告里， SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的 SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strength）、劣勢（ Weakness）、機會（ Opportunity）和威脅（ Threats）。因此，SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合 和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過 SWOT 分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。 SWOT模型圖 （四）遵循戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯編制規(guī)劃要有邏輯思維和戰(zhàn)略思考，不能拍腦袋、想一出是一出。企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境共同影響著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們首先要看城投公司的外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、資金等維度，其中核心在于產(chǎn)業(yè)，我們要分析企業(yè)機會、看核心要素；其次看內(nèi)部環(huán)境，包括我們企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)擁有的資源與能力、制約企業(yè)發(fā)展的 因素等，核心是分析自身的條件，看清自身的資源和能力。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經(jīng)營哲學、戰(zhàn)略定位、方向、目標、模式，再進一步制定業(yè)務規(guī)劃、管理保障等。 （五）做到規(guī)范編制要編制高質(zhì)量“十四五”規(guī)劃，必須充分體現(xiàn)規(guī)劃的高度、寬度、亮度和精度。要做到政策匹配、語言規(guī)范、層次清晰、言之有物，要具有創(chuàng)新開放的理念，規(guī)劃文本要體現(xiàn)前瞻性、規(guī)范性、系統(tǒng)性、層次性和操作性。編制過程要以“產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器”為原則，做到規(guī)劃成果既要接地氣，又要有前瞻性，既要準確把握政策又要體現(xiàn) 先進性和實操性。 （六）融合編制母子公司規(guī)劃城投集團本部與子公司在“十四五”規(guī)劃目標、文稿編寫、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國資國企改革目標、防范化解重大風險、技術創(chuàng)新等具體規(guī)劃方面要相互銜接，確保集團本部與子公司 參數(shù)及目標相一致，保持高度融合。這一步可以在本部規(guī)劃大致框架思路出來后，再對本部和子公司間差異點進行調(diào)整。各子公司先期基于城投本部戰(zhàn)略和中心任務上，牢牢抓住本企業(yè)存在的主要問題、主要矛盾和企業(yè)核心需求，重點圍繞本企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，聚焦企業(yè)內(nèi)部資源和力量，差異化編制子公司規(guī)劃。 （七）推進調(diào)研成果轉(zhuǎn)化基于前期做的各項戰(zhàn)略研究、分析判斷，要重點對其進行成果轉(zhuǎn)化，最終形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃的最終成果是清晰完整的一套體系。發(fā)展規(guī)劃首先依據(jù)城投集團本部的使命自上而下逐層展開，子公司服務于本部的發(fā)展內(nèi)容和方向，從城投本部分解至子公司的規(guī)劃通常分別是：事業(yè)規(guī)劃（使命愿景、定位、目標）、競爭規(guī)劃（產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展路徑、行動計劃）、職能規(guī)劃（各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰(zhàn)略分解實施等）。在城投本部使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務規(guī)劃、資本規(guī)劃、組織與人才規(guī)劃等。實際編制過 程中要根據(jù)調(diào)研情況不斷總結(jié)、調(diào)整、提升，才能做到規(guī)劃不成為空中樓閣、半途而廢。 （八）建立動態(tài)調(diào)整機制規(guī)劃編制過程中要根據(jù)實際情況預留自我調(diào)整機制，避免出現(xiàn)因政策變化導致無法落地的情況。 “五年規(guī)劃”能否落地取決于三個要素：量化的目標體系、清晰的實施路徑、強力的推動執(zhí)行。具體來說，目標體系要與公司的預算體系、員工的績效考核相結(jié)合起來；實施路徑要將目標細分到業(yè)務和項目、細化到時間表、落實到責任人；推動執(zhí)行需要從上到下的高度重視和賞罰分明的制度保障。 國家從“十五”規(guī)劃開始，發(fā)現(xiàn)了規(guī)劃落 地過程中的一些問題，開始對規(guī)劃進行中期評估，即在第三年開展評估工作，評估內(nèi)容包括目標實現(xiàn)情況、任務推進情況、重大項目進展情況等。城投公司可以根據(jù)實際情況建立“五年規(guī)劃”中期評估機制，還可以因地制宜采取一年一評估、內(nèi)外部評估相結(jié)合的方式，及時發(fā)現(xiàn)規(guī)劃存在的問題并進行糾偏。 好的“五年規(guī)劃”，既是城投公司實現(xiàn)五年發(fā)展目標的指南，也是激勵員工發(fā)揮主觀能動性為企業(yè)目標而努力奮斗的制度保障。 某醫(yī)院普外科十四五年發(fā)展規(guī)劃范文稿 2020 年 2025 年是我科加快發(fā)展的關鍵階段，科學合理安排發(fā)展五 年規(guī)劃，具有十分重大的意義，結(jié)合我科實際，提出科室五年發(fā)展規(guī)劃。 一、科室現(xiàn)狀 一般情況：普外科現(xiàn)有床位 40 張。人員情況：普外科現(xiàn)有醫(yī)生 7名。 (包括普外科，肛腸專業(yè)，泌尿?qū)I(yè) )去年住院 1125 人次，業(yè)務量(門診加住院估計 1800 萬元 )，希望以每年約 7%的比率遞增。 二、發(fā)展目標 ?？苹l(fā)展，普外科，泌尿?qū)I(yè)，肛腸專業(yè)各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，發(fā)揮中西醫(yī)結(jié)合優(yōu)勢，多收治病人。普外科專業(yè)方面：繼續(xù)推進腹腔鏡微創(chuàng)技術結(jié)合康復外科在胃腸道腫瘤治療方面的應用，推進微創(chuàng)保膽取石 (息肉 )中心 的建設，腹壁疝中心的推廣應用。人才培養(yǎng)：科室要發(fā)展，人才是關鍵，人才隊伍的建設，是我們工作的重中之重，科室的發(fā)展才會有出路。 引進人才：通過每年引進素質(zhì)好的碩士生、或調(diào)入確有專長的實用型人才不斷充實科室的人才隊伍。 外出進修學習：選送思想品質(zhì)好、業(yè)務基礎強、具有開拓精神的中青年醫(yī)生于國內(nèi)外醫(yī)院進修學習，使人人有專長，培養(yǎng)有重點，梯隊有建設。做到一項技術開展至少一名專業(yè)人才培養(yǎng)跟進，以點帶面，促進學科整體建設及發(fā)展。 專家講座學習：不定期請院外專家講學，指導手術及其他業(yè)務，盡快提升我科整體業(yè)務技術水平。 堅持內(nèi)部業(yè)務學習：注重業(yè)務學習，定期開展專題講座，定期開展技術操作考核、比賽等形式，逐步提高醫(yī)務人員的理論與實際水平。以科內(nèi)講課的形式，相互學習，講自己的專長，講外出學習的新知識新技術，人人都參與，提高講課的能力。 鼓勵科室成員積極開展科