【文章內容簡介】 戶經理的素質，確保惠農卡和農戶小額貸款工作有人做、做得好。三是重視對農戶服務的增值，將電話銀行、短信通、網上銀行、手機銀行、轉賬電話、貸記卡等個人產品與惠農卡、農戶小額貸款捆綁營銷，提高綜合效益。 （四）內控管理水平不斷提高。 一是積極主動配合總行開展集中審計工作，認真落實整改 工作。為集中審計人員創(chuàng)造積極的條件，及時、完整、真 5 實地向審計組提供所需的各項業(yè)務資料。對于審計發(fā)現的問題，成立了總行集中審計整改工作領導小組，切實抓好集中審計發(fā)現的問題整改和責任追究。按照總行集中審計檢查組出具的檢查工作底稿的 8 個問題建立整改臺賬，其中財務問題 4 個，三農業(yè)務即惠農卡及農戶小額貸款問題 4 個。目前集中審計存在問題已全部整改，整改率達 100%，并且出臺了《關于加強財務管理若干意見的通知》和《關于加強惠農卡和農戶小額貸款管理意見》。二是積極組織開展員工行為準則、銀監(jiān)會“銀行業(yè)內控和案防制度執(zhí)行年” 活動、案件風險排查活動和合規(guī)文化建設活動，規(guī)范員工的行為，增強制度執(zhí)行力，強化制度法規(guī)的學習，不斷增強員工的制度意識和法紀觀念。三是加強信貸風險管理，密切關注房地產行業(yè)貸款風險，熟悉掌握信貸管理系統(tǒng)群（ C3）操作，推廣信貸操作風險管理系統(tǒng)應用，實現操作風險從粗放式的經驗判斷到精細化數據模型管理轉變。四是堅持“一崗雙責”，推進黨風廉政責任制的進一步落實，深入開展領導干部履職監(jiān)督檢查活動和四項重點治理工作。五是認真執(zhí)行崗位輪換、強制休假制度，有效落實基層網點負責人“十親自”制度以及“飛行隊”突擊檢查制度，定期開 展現場監(jiān)督和非現場監(jiān)督，抓好 ATM 案件防范和轉型網點安防工作。 （五）服務能力不斷提升。今年以來，我行抓緊網點功能改造，加快推進網點戰(zhàn)略轉型，致力于提升網點整體形象和營銷服務層次，提升柜臺服務質量和效率，打造高效的網點運營模式。一是完成了轄內所有網點的文明標準服務導入工作，積極組織開展 6 對一線員工的文優(yōu)培訓以及業(yè)務技能培訓，從而有效提升服務能力。二是抓緊網點功能改造，加快推進網點戰(zhàn)略轉型。今年以來已先后對 XXX 分理處、 XX 分理處的網點整體布局、功能設臵等進行重新整合以及作好 XX 分理處撤并改造離行式的自助銀行 前期申報工作，提升網點整體形象和營銷服務層次。并優(yōu)化內部勞動組合，對柜面業(yè)務實施流程再造，推進柜臺業(yè)務遷移，提升柜臺服務質量和效率，打造高效的網點運營模式。推進營業(yè)廳從“交易型”向“交易營銷型”轉變，提升對個人客戶的服務能力。三是出臺了《關于加強網點管理提升客戶服務能力的意見》，在風險可控的情況下，整合人力資源和操作規(guī)程，加大業(yè)務考核力度，最大限度地挖掘網點現有各項潛能，提升服務效率，有效緩解了柜臺擁堵的現象。四是合理調整自助機具布局，加大自助設備投放數量，有效服務大眾客戶。前三季度支行先后在 XXX 分理處增 加存取款機 1臺、大堂式自助繳費機 1 臺；在 XX 分理處增加 ATM 存取款一體機 1 臺、ATM 取款機 1 臺、大堂式自助繳費機 1 臺，在可設臵功能分區(qū)的網點安裝網銀服務終端，以滿足客戶用卡需求，改善和培育用卡環(huán)境，提高銀行卡貢獻度，大大提高我全行電子銀行分流率，有效提高電子銀行渠道業(yè)務量占比，前三季度實現電子渠道占比 ，位居全區(qū)第二。 二、存在的主要問題和不足 （一）存款市場份額沒有優(yōu)勢，對公存款短板問題突出。從 9 月末的數據來看，各項存款余額 156141 萬元，存量占 7 市場份額 25%，下降 個百分點。今年以來全縣 人民幣存款凈增 154158 萬元，其中儲蓄存款增 71215 萬元，對公存款增 82943 萬元；而我行人民幣存款增量份額僅分別為 19%，特別是對公存款增量市場份額只達 %，在四行一社中排名倒數第二，可謂是形勢嚴峻，步履維艱。一是市場競爭加劇，優(yōu)質客戶資源戰(zhàn)略儲備匱乏，發(fā)展后勁不足。目前試驗區(qū)開發(fā)、開放正提速推進，海峽、興業(yè)等多家銀行相繼進駐開設分支機構，多家銀行已成立省市兩級分行參與的試驗區(qū)聯合營銷團隊，取得第一批土地收儲和基礎設施建設項目對接，惟獨我行未取得進展；二是縣域客戶基礎總體較差，優(yōu)質大客戶、大項目和 高價值客戶所占比重小，客戶結構缺乏優(yōu)勢；三是產品競爭力弱化， 1+N 營銷開展模式有限，與同業(yè)個人大額信用貸款業(yè)務、以存款額度核定信用卡額度業(yè)務、低費率信用卡分期業(yè)務等金融產品相比，我行產品對中高端客戶的吸引力明顯不足；四是即使我行努力進行網點人員結構整合，但是人員配備依然緊缺，柜臺壓力大，對個人中高端客戶維護不充足，服務力不從心，導致客戶流失。五是部分員工營銷意識、危機意識和競爭意識淡薄，網點考核沒有細化到個人，客戶名單制和流失責任制落實不深入；六是缺乏上下聯動機制，臨柜人員怕被投訴，月末存款管控能力差；七是 今年以來同業(yè)存款競爭無序現象頻繁出現，高息攬存、買存情況數見不鮮。 （二）信貸產品競爭力不足，缺乏有力的增長點。前三季度雖然我行下大力氣主力提升貸款份額，但與同業(yè)相比， 8 依然沒有占據四大行應有的份額。全縣貸款增量為 121371 萬元，我行增量為 24824 萬元，占比 %，在四行一社中排名第三位。一是銀監(jiān)會“三個辦法一個指引”實施對自助貸款的影響很大，我行單戶大額自助貸款的產品優(yōu)勢不再，新增同比減少。二是縣域符合金融支持的法人客戶少，小企業(yè)客戶數量少規(guī)模難以形成對公信貸業(yè)務開展困難。在平潭綜合試驗區(qū)建設項目 中，上級行沒有對我行進行政策傾斜，與試驗區(qū)建立戰(zhàn)略合作關系較難，無法介入爭取有利的大項目。三是業(yè)務品種單一且缺乏靈活性，準入門檻高，審批鏈條長，已導致了我行在同業(yè)中競爭力的弱化；四是是支行議價空間偏小。同業(yè)他行為爭奪優(yōu)質客戶，大打“價格戰(zhàn)”，我行優(yōu)惠利率等均需另行上報審批，影響信貸效率，不利于參與同業(yè)競爭。五是低抵押率難以滿足客戶貸款要求。據了解他行的抵押率多數掌握在 70%，而我行一般執(zhí)行評估凈值的 50%— 60%。五是客戶經理缺乏，客戶經理忙于日常事，導致無暇營銷或營銷不到位，新上線 C3系統(tǒng)的操作繁瑣，一小 部分客戶經理還不能完全適應。 （三）中間業(yè)務營銷能力有待于提高，增收渠道比較狹窄。一是我行中間業(yè)務收入主要依靠傳統(tǒng)業(yè)務，如人民幣結算、銀行卡業(yè)務、電子銀行業(yè)務和代理保險業(yè)務，四項收入占總收入；二是國際結算、手機銀行、轉賬電話、短信通、貸記卡發(fā)行、基金代銷以及理財產品等仍然存在短板現象，尤其是煙草聯名貸記卡與營業(yè)部下達的 300 卡任務差距較大，只完成卡，營業(yè)部排名；借記卡后臺代扣也遠遠落 9 后于郵儲銀行和信用社，市場份額僅占 %。三是與已股改的同業(yè)相比，全行大營銷的觀念尚未真正形成，客戶經理隊伍管理、崗位責任和制度 執(zhí)行力以及理財等中間業(yè)務知識、營銷技能還有待于提高。 （二）內部管理還存在薄弱環(huán)節(jié)，風險防控任重道遠。一是根據總行集中審計結果來看，我行在財務方面存在內部帳務處理不合規(guī)、財務管理不規(guī)范等問題；三農業(yè)務方面，涉及的夫妻雙方均取得農戶小額貸款、農戶小額貸款資金轉入員工賬戶、農戶小額貸款資金流入股市及多人貸款一人使用問題。雖然這些問題以及全部整改，相關責任人已經進行處罰，但還是需要引以為戒，切實防患潛在的風險。 二是合規(guī)文化體系還處于建設初級階段，部分員工有章不循、違規(guī)操作現象仍然時有發(fā)生，同一類違規(guī)問題屢次發(fā)生 ，屢查屢犯；部分網點的防案工作浮于表面，制度執(zhí)行不到位，不深入。 三是員工隊伍的有效激勵和約束機制建設亟待進一步探索和完善，員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性有待于提高和激發(fā)，“坐門等客”的思想依然存在，缺乏“主動營銷”的意識，多數員工對自己的職業(yè)生涯沒有規(guī)劃。 四是網點綜合競爭能力不足。一是“軟轉型”尚未到位，網點服務意識、服務手段與股份制上市銀行的要求還有很大的差距，員工人數不足且整體素質不適應，專業(yè)營銷人員尤其匱乏。二是員工結構開始呈現老化狀態(tài)，對新業(yè)務新知識接受能力較弱，甚至有抵觸心理，導致工作效率和服務 水平 10 難以有效提高，很大程度上制約了業(yè)務發(fā)展。三是自助機具故障頻繁，柜面人員一邊忙于辦理業(yè)務，一邊又要維護自助設備，分身乏術。自助機具無法持續(xù)順暢投入使用，對客戶分流造成影響，占用大量柜面資源，同時因無法自助辦理，在柜臺等候時間過長，引發(fā)顧客不滿情緒，投訴幾率增加。 五是安全保衛(wèi)工作還存在問題。一是部分網點在“物防”和“技防”上有漏洞，例如新裝修改造的北大街分理處在安全門的設計以及位臵不合理，網點工作人員在開門時看不到來人的樣貌和人數；平原分理處的監(jiān)控度數不夠，存在盲點，無法全景監(jiān)控；二是與保安公司的聯動 不夠，聘請的保安缺乏穩(wěn)定性、積極性和專業(yè)性，部分保安對業(yè)務引導一無所知，對顧客的詢問愛理不理，或者工作幾天就不辭而別，極大影響了網點的正常運行，損害我行的形象。 三、第四季度工作措施 第四季度進入年終沖刺攻堅階段，各項工作的難度加大，任務艱巨。我行將對照年初營業(yè)部下達的各項任務指標，找準差距和不足，采取切實措施，加大工作力度，堅持加快發(fā)展與控制風險并重，堅持速度規(guī)模與質量效益共舉，堅持財務增效與降低成本同步，全面完成改革、發(fā)展、管理各項工作任務。 一、堅持向綜合營銷要效益，全力以赴提升市場份額。 （一）狠抓 穩(wěn)存增存工作，千方百計壯大資金實力。第四季度，我行繼續(xù)把存款工作作為主要業(yè)務來抓，集中精力打好份額攻堅戰(zhàn)。 11一是積極貫徹執(zhí)行《關于加強網點管理提升客戶服務能力的意見》，落實網點晨會制、大堂經理制和服務分層、功能分區(qū)、客戶分流，妥善解決好客戶等候時間過長等問題，通過優(yōu)質高效的服務吸引客戶。大力提升高端客戶關系營銷與管理水平。要在固化提升網點文明標準服務的基礎上，充分發(fā)揮大堂經理的引導分流作用，全面整合服務渠道，實行中高端客戶個性化服務、差異化營銷，以此提高中高端客戶的滿意度和忠誠度。 全面實行中高端客 戶管理責任制和流失責任追究制。 二是認真組織本部員工和網點負責人對同業(yè)對市場進行科學透徹的分析，從對他行公存大幅增長的分析中找差距、找潛力，通過客戶資源調