【文章內容簡介】 B、是企業(yè)非急需的專業(yè)技術人員，包括高級專業(yè)技術人員； C、應屆大專或以上學歷的畢業(yè)生。 ▲這三種員工的起薪根據企業(yè)的薪酬政策就可以確定。對于能力較強的員工，可以參照當前與其能力相當員工的薪酬確定。許多企業(yè)會考慮以崗位技能工資作為必要的補充，同時對大專或以上學歷的畢業(yè)生入職，也提供一個相應的“學歷等級”工資補貼方式。 在對急需崗位的起薪標準問題 某企業(yè)由于需要實施一個項目，企業(yè)急需招聘兩名技術人員。按照正常的起薪 標準，該企業(yè)已經找到了一名適合的，而另一名遲遲不能招到。如果這時有一位應聘者與前面那名技術人員的各方面能力相近，但起薪卻要求高出 50%以上。該企業(yè)是否同意應聘者的起薪要求呢？ ▲相應分析： A、如果答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產生不滿。雖然很多企業(yè)實行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠包住火。如果這種作風形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法可能是提高相應員工的薪酬標準。 B、如果不答應起薪要求，則會失去這名技術人員，給企業(yè)造成的損失會比這位員工的薪酬數額可能會多得多。 ▲有效思路和方法 A、處理這類問題，可考慮采 用工資加獎金的辦法。企業(yè)可以許諾的方式為：如果按要求完成了項目，可以給這兩名技術人員發(fā)放相應的獎金。 B、不同的是，第二位技術人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數額與第一位的起薪數額之差。 C、如此方法，即可以滿足第二位技術人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。但應從財務角度做好相應核算工作。 「提示」 一般新員工薪酬起點，都會以當期企業(yè)薪酬管理體系所對應的級別或崗位“對號入座”， 但某些特殊崗位或新增加的職位，應結合薪酬調查的評估采取中點以上的水平。 怎樣確定企業(yè)招聘是否有效？ 招聘是否有效主要體現在以下四方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否真與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經試用才發(fā)現這不行那不行）；四看“危險期”（一般指進公司后的六個月）內的離職率。長松咨詢《公司與系統(tǒng)》，應時而生。 那么，如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？ 一、界定清晰可行的“選人標準”。 標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不 是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。 （一）企業(yè)需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄冗€是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態(tài)度、個性等。 （二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。 只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的 人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時間后發(fā)現竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。 二、招聘企業(yè)應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。 時常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業(yè) 的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進入企業(yè)，發(fā)現企業(yè)實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。 因此，企業(yè)在招聘時應把發(fā)展前景、發(fā)展現狀、存在的問題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當然要保密）實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業(yè)感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。 三、研究并制定有針對性的招聘策略。 企業(yè)選人是講求“實用性” 還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業(yè)生開展，著眼于應聘者的發(fā)展?jié)摿Γ唇涍^幾年的培養(yǎng)，是否可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。 外部招聘和內部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養(yǎng)的關系，也是企業(yè)招聘的一個策略。 四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業(yè)負責、也對應聘者負責，樹立“優(yōu)秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。 在現實工作中，用人部門常常會提 出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發(fā)現根本不適合企業(yè)，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人 — 辭人 — 招人”的惡性循環(huán)中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。 為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業(yè)輸送所需人才。 五、推動用人部門密切參與招聘過程。 在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出 用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程 —— 人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至 CEO，下至部門主管所有人的工作。 六、有效地利用應聘登記表。 事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業(yè)需要特別 關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向對象邀請參加面試。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，集中精力面試重點對象。 七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。 根據企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推