【文章內容簡介】 庫存不是必要的，它更強調零庫存。它使供應鏈成員結成戰(zhàn)略同盟，他們之間進行信息交換和共享，使供應鏈庫存總量大幅下降，減少資金占有和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發(fā)生。總之供應鏈管理可以更好地了解客戶，為他們提供個性的產品和服務，天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 6 使資源在供應鏈上合理流動、縮短物流周期、降低庫存、降低物流費用、提高物流效率，從而提高企業(yè)競爭力。 供應鏈下的采購管理 一、采購組織模式 一個部門，一個企業(yè)要有好的表現必須有好的組織結構?！叭齻€和尚沒水吃 ”的典故已是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，這就是組織結構的效果．從現代管理研究的最新成果看，決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，不是看企業(yè)的領導人多么偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。好的組織結構可以形成整體力量的匯聚和放大效應：否則，就容易出現一盤散沙。 組織結構是指對于工作如何進行分工、分組和協(xié)調活動 【 5】 。因此采購組織結構就可以理解為對采購活動進行的分工、分組和協(xié)調活動。采購部門的建立，也稱采購內部 組織的部門化，就是將采購組織應負責的各項功能整合起來，并以分工方式建立不同的部門來加以執(zhí)行。一般來說，采購部門的結構類型有：按業(yè)務過程分工劃分：按物品類別劃分；按采購地區(qū)劃分；按采購物品的類別劃分；混合式組織形式等多種結構。 在現實生活中，組織結構是千差萬別的，普遍使用的唯一最好的組織結構是不存在的。“依條件而變”，“隨機制宜”，“量體裁衣”選用一種最適合于本組織的結構設計方案，是組織結構設計的一條基本原則?，F代管理學者提出“權變理論”，就是強調不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段上，都應當根據特定的具體 條件來選擇和設計相適應的組織結構。環(huán)境，戰(zhàn)略，規(guī)模，技術，人員素質等權變因素影響著組織模式的選擇。 二、采購控制 采購控制包含諸如成本控制，采購流程控制，物流控制，績效控制，供應商控制等多方面的內容。在本文中僅從成本控制，供應商分類控制和供應商績效評估這三個方面來分析。所謂成本，不僅僅是指產品本身的成本，還包括質量成本，生產成本，庫存成本，物流成本，發(fā)生問題后的改善及預防成本等等。在傳統(tǒng)的采購管理中，采購職能主要是為其他職能部門服務，保證生產的正常運轉。在對成本的控制上，其重點也是放在如何控制產品本身的成本 上。因此，傳統(tǒng)的采購部門會花大量的時間、精力來尋找價格便宜的供應商，與供應商就價格問題進行長時間的來回談判。這種做法的后果是采購部門將過多的注意力放在價格方面，必然導致對產品質量和供應商服務質量的忽視，從而使得生產過程中發(fā)生問題的可能性大大增加，所引起的相關成本也天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 7 會大大增加，從而導致整個供應鏈的成本增加競爭力降低。 對供應商的分類管理，傳統(tǒng)的采購管理思想基本沒有太多的研究，一般多是根據20／ 80原理，對供應商以所提供產品價值的高低來區(qū)分。提供了企業(yè) 80％采購額的供應商大概占到企業(yè)全部供應商數量的 20％，采購 部門會將大部分的精力放在如何管理這些供應商上，而對其余 80％的供應商只花費很少的時間與精力。由于采購商只是根據采購金額大小來區(qū)分、管理供應商，而沒有根據供應商所提供的質量水平，以及產品的特點和重要性來區(qū)別對待，必然導致供應商水平的參差不齊，采購效率低下。 因為采購商把價格作為選擇供應商最重要的依據，所以在對供應商進行評估時價格也是供應商業(yè)績的最重要體現。為了滿足采購商的要求，供應商會盡力配合采購商的價格策略，以達到可以繼續(xù)為采購商供貨的目的。在這種思想指導下，供應商會把降低價格作為自己的第一目的，而提高品質 、改善服務將被放到次要的地位，供應商的競爭力將會很難提高。 供應鏈管理環(huán)境下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理大不一樣。因為供應鏈管理采用的是對眾多單一的業(yè)務行為如物流、生產、評價、控制等橫向行為的集成管理。進行供應鏈管理的前提就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上的改變。傳統(tǒng)經營理念強調尋求短期、企業(yè)級的績效，而供應鏈管理追求的是使整個供應鏈都獲得持久穩(wěn)定的高收益。供應鏈中的單一組織可能不得不犧牲一部分內部的效率收益以達到整個供應鏈的優(yōu)化。在此經營理念下，采購管理同樣追求整個供應鏈的高收益和低成本。 供應鏈下的庫存管理 供應鏈管理的一個重要內容就是庫存管理，而庫存管理將是供應鏈競爭的關鍵因素 【 6】 。通過加強供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制來提高供應鏈的系統(tǒng)性和集成性，增加企業(yè)的敏捷性和響應性，從而達到降低總成本、提高企業(yè)效益的目的。庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果。因此，庫存管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流管理。 一、庫存管理的內容 一般情況下，生產與消費之間均有時間差，庫存管理的主要功能就是在供應和需求之間進行調整。 流通倉庫作為物流服務的據點、在流通過程中發(fā) 揮著重要的作用，它將不再以儲存保管為其主要目的。庫存管理包括揀選、配貨、檢驗、分類等作業(yè)，并具有多品種小批量、多批次小批量等收貨配送功能以及附加標簽、重新包裝等流通加工功能。 庫存管理功能從重視保管效率逐漸變?yōu)橹匾暼绾尾拍芨樌剡M行發(fā)貨和配送功能。庫存管理通過庫存控制策略和方法，使企業(yè)的原材料、半成品和成品等庫存控制在合理范圍之內，以盡可能降低庫存水平，提高物流系統(tǒng)的效率，從而加強企業(yè)的競爭力 【 7】 。通過庫存控制，在庫存所具有的相互矛盾的兩方面間找到一個最佳的平天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 8 衡點，其在充分發(fā)揮優(yōu)勢的同時，將負作用降至最 低。 二、庫存控制目標 供應鏈管理下的庫存控制是在動態(tài)中達到最優(yōu)化的目標，在滿足顧客服務要求的前提下，力求盡可能地降低庫存，提高供應鏈的整體效益。庫存控制的目標是 【 8】 ： (1)庫存成本最低目標 這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低成本、增加贏利和增加競爭力所選擇的目標。 (2)庫存保證程度最高目標 企業(yè)有很多銷售機會，相比之下壓低庫存意義不大，這就特別強調庫存對其他經營、生產活動的保證，而不強調庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產以擴大經營時，往往選擇這種控制目標。 (3)不允許缺貨目標 企業(yè)由于技術、工藝條件 決定不允許停產，則必須以不缺貨為控制目標，才能起到不停產的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證，否則會受到巨額賠償的懲罰時，可制定不允許缺貨的控制目標。 (4)限定資金目標 企業(yè)必須在限定資金預算前提下實現供應，這就需要以此為前提進行庫存的一系列控制。 (5)快捷目標 庫存控制不依本身經濟性來確定目標，而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標，這常出現以最快速度實現進出貨為目標來靠控制庫存。為了實現最佳庫存控制目標，需要協(xié)調和整合各個部門的活動，使每個部門不是以有效實現本部門的功能為目標，更要以實現企業(yè)的整體 效益為目標。高的顧客滿足度和低的庫存投資這對相沖突的目標在通過供應鏈下的創(chuàng)新的物流管理枝術，同時伴隨改進企業(yè)內部管理，企業(yè)能夠實現這一目標。 天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 9 3 錦泰精密電子采購與庫存管理現狀分析 采購流程現狀及問題 錦泰精密電子公司現行的采購流程與傳統(tǒng)采購流程基本一致。 如圖 32所示。 圖 32 錦泰精密電子公司采購流程 首先在報價階段，錦泰精密電子公司對大部分產品還是采用多方報價，然后在綜合考慮品質，成本和服務等多方面因素來決定供應商的方法。和傳統(tǒng)方法相比，錦泰精密 電子公司的做法有了比較大的改進。即成本并非決定供應商的唯一因素，而是綜合考慮多方面因素來決定。但是用供應鏈管理的眼光來看，其不足之處還很明顯。因為在錦泰精密電子選擇供應商時，其基本的原則就是控制產品的相關信息。不與供應商共享，而是讓多家供應商在信息不對稱的基礎上進行報價競爭，從而讓錦泰精密電子公司從中獲取最大的利潤。坦率地說錦泰精密電子公司為獲取最大利潤而采取的這種方式，從目的性而言并沒有問題。因為按照標準的經濟學理論，商業(yè)活動的各個環(huán)天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 10 節(jié)定價雇傭產出投資的目的都是為了追求最大利潤，而在實際中企業(yè)的各種活動也 是為了盡可能幫企業(yè)主獲取最大的利潤 【 9】 。關鍵的問題在于，采取這種方法后是否能真正讓企業(yè)獲取最大的利潤。如果站在整個供應鏈全局的高度來說，這種方法是不可取的。因為供應鏈管理致力于將整個利潤空間擴大，讓供應鏈上的每一家節(jié)點企業(yè)都能獲得更多利潤，即達到共贏的目的。這樣除了能使單個企業(yè)獲得更多利潤，同時還能使整個供應鏈系統(tǒng)更穩(wěn)定，并且持續(xù)有序發(fā)展。為了達到這樣的目的，供應鏈管理思想建議采購商針對同類產品選用盡可能少的供應商甚至單源采購以節(jié)省大量的與供應商的交涉時間，縮短從采購到生產的周期，同時也從采購流程中減去了 與供應商價格交涉的這一重復勞動降低了采購管理成本。更重要的是，與供應商建立長期合作關系，使得供應商對未來收益有一定的預期，從而愿意和采購商合作。持續(xù)穩(wěn)定地改善品質和服務不斷提高整個供應鏈的競爭力。 其次在供應商的評估階段，雖然錦泰精密電子公司采用多因素綜合考慮決定供應商的方法，但在進行品質評估時，仍然將品質管理的重點放在后期的進貨檢查上。在前期評估階段采取的方法過于簡單，僅僅是對供應商品質體系的書面文件資料的確認，并不能真實反映供應商的質量水平。因為即便供應商的品質體系與實際結合得很好，也只能說明其品質水平 能維持一定的水準。而這一質量水平能否滿足錦泰精密電子公司的要求，還要看實際的生產水平和技術能力。因此為了更準確地評估出供應商的技術品質水平，除了現在所采取的體系評估方法之外，還有必要對供應商的工程技術能力作一個系統(tǒng)的評價。只有通過這種比較完善的評價，才能對供應商的質量水平有一個全面的把握。當對供應商的質量水平達到相當的信任程度之后，在日常的進貨檢驗中就可以適當放寬檢查頻度，甚至不需要進貨檢驗，從而有利于縮短產品的生產周期，提高整個供應鏈的反應速度。 在錦泰精密電子的采購流程中，除了品質控制的過程需要改進之外 ，供應商報價階段也是一個需要改進的過程。錦泰精密電子現行的具體做法是：針對不同的產品，給指定的供應商報價，在收到報價后再與供應商交涉、談判，直到價格達到可以接受的程度為止。在此過程中，當有新產品需要尋找供應商時，錦泰精密電子采購人員就要花費大量的時間與供應商進行討價還價，大量的時間精力就被浪費在這種重復的勞動上。以供應鏈管理的思想來看，采購商應該與供應商形成長期的戰(zhàn)略合作關系，由供應商以事先協(xié)定的價格向采購商報價，但在目前錦泰精密電子的實際操作中還存在著以下問題：在制造業(yè)行業(yè)，一家公司所需要采購的產品種類非 常多，同一種類的產品結構不同價格就大不一樣，因此很難就一種產品制定單價標準。在目前商業(yè)信用相對缺乏的階段，供應商不可能在比較長的一段時間對同一產品一直保持同樣的價格水準，如果不對供應商報價進行交涉的話，其直接后果就是產品價格越來越高。 天津職業(yè)技術師范大學 2020 屆本科生畢業(yè)論文 11 采購控制現狀及問題 在成本控制方面，錦泰精密電子將其重點放在產品成本的控制上。在供應商選擇階段，價格一直是較重要的決定因素。在報價階段，采購人員會把收到的各家供應商報價做橫向的比較，剔除那些明顯高出平均水平的供應商，然后從剩下的當中選取合適的作為候補。在與供應商合作 開始后，錦泰精密電子每年都會向供應商提出降低成本的要求，其幅度一般在 3％一 5％，以此方法來保持自己產品在市場上的價格競爭力。這種做法的缺陷之處在于： 首先它所考慮的成本僅僅局限在產品本身的成本上，而沒有從整個供應鏈的全局來考慮成本，其后果是往往因為生產中產品的質量問題，造成制造成本的大幅上升；有時候又會因為供應商的交貨期問題造成生產、運輸成本的提高甚至喪失市場機會。 其次，錦泰精密電子將成本控制的主要任務集中在供應商節(jié)點上，沒有考慮如何從整個供應鏈整體來降低成本。對供應商而言，在產品的初期階段，因為對產品特 性、質量問題的不了解，制造工藝的不熟練，成本會比較高。經過一段時間的生產，成本會有所降低，此時如果采購商提出降低成本的要求，供應商是可以接受的。但是，從長期來看，這種成本的降低是有限度的。因為隨著工藝的成熟，成本降低的空間將會越來越小，直至沒有。如果再要求供應商降價的話，就很不現實。 在供應商的分類管理方面，錦泰精密電子仍沒有形成一個明確的分類管理方法，基本是使用全面管理的方法，即對每一家供應商都會進行定期評估，有實際問題發(fā)生時，針對問題對供應商進行指導。這種方法的不足之處在于，供應商的水平是參 差不齊的，而由于錦泰精密電子本身資源的限制，就不可能對每一家供應商都進行全面系統(tǒng)的管理，發(fā)生問題后，再對供應商進行指導也比較被動。這樣就容易造成發(fā)生問題的隱患大大增加，供應鏈的整體競爭力也會相應降低。 在供應商績效評估方面，錦泰精密電子是從質量、成本、交貨期三方面對供應商進行評價的。具體做法是：每月都要統(tǒng)計相關供應商的質量和交貨情況，看有沒有滿足公司的要求。如果沒有，就要求供應商提出改善措施，同時錦泰精密電子會對改善的情況進行跟進，確認改善措施的效果。這一過程也會作為供應商年度評價的一個依據。其具體做法是， 每個月品質管理部門會定期對供應商的品質狀況進行總結、分析，對其不合格處要求改善；生產管理部門每個月會