【文章內(nèi)容簡介】 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 17 of 81 3） 日歷編制原則：所有承包商編制用的標段總控制計劃的日歷一律都用“ 項目業(yè)主項目（七天） ”，不設節(jié)假日。 4） 各承包商根據(jù) 總控制計劃編制好相應標段控制計劃后，必須將自己相應的作業(yè)與監(jiān)理的總控制計劃中的作業(yè)以 SS 和 FF 的邏輯關 系連接起來。 5）標段控制計劃的費用控制編制原則： 承包商必須為其標段控制計劃的每一道作業(yè) 工作量費資源 ，加載預算費用，然后給每一 工作 加載相應的費用概算作業(yè)分類碼。 6）各承包商標段總控制計劃間的協(xié)調(diào) 通過交接點的形式來對各參建單位的計劃進行協(xié)調(diào)，并以記事本中說明要求的方式反映出來。 （四級計劃） 目的 1）為了更容易計劃跟蹤，承包商需要編制更細，實施性更強的計劃 2）為了實際數(shù)據(jù)更及時更準確地反映到承包商各標段控制計劃和業(yè)主的總控制性計劃中 3）規(guī)范化業(yè)主內(nèi)部事務，提高其效率，使得它更合理。 計劃內(nèi)容 施工實施計劃主要包括各承包商的實施性計劃，其作業(yè)的深度應該更接近于承包商習慣的具體跟蹤工序。承包商可以在其實施計劃中分析其具體資源用量以形成更合理的施工計劃。 編制原則 1）按照真實可行的跟蹤工序編制，建立合理的工序邏輯關系 2）實施計劃的進度安排必須符合標段總控制計劃的進度，這樣的實施進度才能如實地反映到更高一級計劃中。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 18 of 81 將全面、切實可行、優(yōu)化的網(wǎng)絡計劃作為項目控制管理的目標計劃，是項目實施目標管理的基礎。由于有了目標工程，就可以方便的將現(xiàn)行工程與目標工程進行 多層次的比較，從而對造成里程碑點（控制點）和指標差異的原因進行深入分析。 業(yè)主總控制計劃的目標項目 業(yè)主在審核完并下達給承包商標段控制計劃（三級計劃）后，由業(yè)主建立總控制計劃的目標項目，目標管理類型定義為“二級目標計劃”，然后將總控制計劃的所有作業(yè)的作業(yè)類型改為“配合作業(yè)”，形成一個真正地隨底層數(shù)據(jù)變化而變化的動態(tài)總控制分析計劃。 標段控制計劃的目標 承包商在正式收到業(yè)主下達的標段控制（由承包商編制，監(jiān)理和業(yè)主審核通過后的計劃）計劃后，建立其目標項目，以作跟蹤、分析和控制使用。 出于安全性 和權(quán)限層次的考慮，任何一個項目的目標維護都必須由其相應部門負責人進行，相應部門負責人具有增加，刪除，修改目標項目的權(quán)限。業(yè)主相關人員和承包商需要對相關的項目進行周期性地創(chuàng)建或更新。 總控制計劃發(fā)布的目的： 總控制計劃作為 業(yè)主 進度和費用控制的基礎， 業(yè)主 需按此來約束和規(guī)范各承包商的進度和費用，為 業(yè)主 項目化管理的核心。 總控制計劃發(fā)布的條件： 業(yè)主 計劃部組織各部門根據(jù)總控制計劃編制原則編制了合理、可實施性強的二級控制項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 19 of 81 計劃，經(jīng) 業(yè)主 相關領導審批后，正式作為 業(yè)主 總控 制計劃實施。 制計劃發(fā)布的方式： 由于 業(yè)主 、監(jiān)理和承包商處于同一網(wǎng)絡平臺環(huán)境之下， 業(yè)主 編制好的總控制之后，書面通知承包商和監(jiān)理并附帶電子 P6 文件，各承包商的相關人員根據(jù)總控制計劃編制相應的標段控制計劃和實施計劃。承包商編制完其相應標段控制計劃后，書面通知相關監(jiān)理公司和 業(yè)主 并附帶電子 P6 文件，由監(jiān)理和業(yè)主進行審核。對于不符合要求的標段控制計劃，業(yè)主和監(jiān)理有權(quán)要求相應承包商修改或?qū)⑵渫诉€給相應承包商，由后者修改后再次書面通知監(jiān)理和業(yè)主協(xié)調(diào)。當業(yè)主和監(jiān)理協(xié)調(diào)完標段控制計劃后（協(xié)調(diào)內(nèi)容通常包括：內(nèi)容、 WBS、資 源、費用加載、作業(yè)代碼及工期、邏輯關系、限制條件、作業(yè)分類碼、項目日歷、浮時、交接點等等），將書面通知各相應承包商以作為工作開展的依據(jù)，并以此作為進度控制和實施計劃的依據(jù)。 承包商編制好標段控制計劃后，將其上報給監(jiān)理，由監(jiān)理和業(yè)主協(xié)調(diào)，最后由業(yè)主相關領導審核批準。流程圖如下所示： 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 20 of 81 圖 11承包商計劃報批流程 每一周期結(jié)束（每周六和每個月 25 日）的時候，承包商通過 PM 將實際進度和實際工作量反饋到系統(tǒng)中，并打印出相應文件上報給監(jiān)理和業(yè)主，由監(jiān)理和業(yè)主進行審定 。項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 21 of 81 如果承包商提出對批準后的標段控制計劃進行變更，那么承包商必須以書面形式提交給監(jiān)理和業(yè)主，待監(jiān)理和業(yè)主認可方可生效。 承包商必須將實際的實物支付項必須從 P6 中打出圖表格式的報表，并以書面形式和電子形式送交監(jiān)理，以作支付申請的依據(jù)，并由監(jiān)理審核。 每一期實際數(shù)據(jù)更新好之后，項目管理和控制人員必須對數(shù)據(jù)進行監(jiān)控分析，從不同的角度來分析項目的健康狀況，為下一步的決策工作打下基礎。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 22 of 81 圖 12 動態(tài)監(jiān)控與跟蹤流程 設計、采購與施工計劃集成 根據(jù)我們以往的實施經(jīng)驗， 不管是公司內(nèi)部之間的不同階段的接口或與外部單位之間的接口，如果不能界定一個清晰的、合理的界面計劃，則在今后的項目實際進展過程中項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 23 of 81 協(xié)調(diào)的工作量將會非常大，而且責任也難以界定清楚。因而在進行綜合計劃時，需要做到： ? 項目 WBS的分解一定要能明確到具體責任的程度； ? 各階段的 WBS與作業(yè)計劃必須由各自部門負責編制； ? 各階段的界面交接通過里程碑點來實現(xiàn)，最好不好直接連接邏輯關系，該部分里程碑通過作業(yè)分類碼標識出來； ? 在保持各階段計劃的獨立性的基礎上，動態(tài)分析各階段計劃的相互影響； ? 重點關注那些影響整個項目進展的作業(yè)任務。 EPC 項目總承包商角色的一個重要職責是組織和協(xié)調(diào)，設計、采購、施工工作的銜接計劃安排是否到位，將直接關系到項目的順利進展。 圖 13 設備采購 /制造 /交付、圖紙設計 /交付進度如何和施工進度銜接示意圖） 這個銜接計劃是解決不同單位計劃工作實施、交接協(xié)調(diào)的重要外部條件，目前流行的做法是通過不同單位在計劃中設立關聯(lián)里程碑點來實現(xiàn)關聯(lián)工作的銜接，總承包商負責分析銜接計劃中關聯(lián)工作項相互的滿足情況，提前消除計劃漏洞和隱患，提高計劃的可執(zhí)行性。 以下是各階段計劃的樣例： 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 24 of 81 圖 14 設計詳細計劃 – 標準視圖 圖 15 項目采購詳細計劃 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 25 of 81 圖 16 項目施工詳細計劃 在工程項目中，設計的階段性成果將會成為采購請購文件，是采購的基本信息。因而設計文件提供是否及時，將會影響到采購的招標、制造、到貨等。在現(xiàn)實的項目運作過程中，可以會通過順排計劃與倒排計劃的方式來分析需求點與接收點的矛盾，而這一矛盾恰恰反映了不同項目階段的界面。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 26 of 81 圖 17 設計與采購銜接計劃分析視圖 如果 EPC 總承包商需要采購大量設備與物資，尤其是設備，而這些設備的準時供貨與運抵現(xiàn)場，將會直接影響到工程施工的順利進 展，與些同時，設備過早的運抵現(xiàn)場，也會造成額外的費用。當然，我們不會在 P6 的項目總控計劃中管理所有的材料與設備的供應計劃，但我們在總控計劃必須要管理一些重要的、供應期較長的、特殊的材料與設備。而其他有材料與設備可以在專門的物資計劃進行管理。 EPC 總承包商的物資供應計劃必須匹配施工階段的需求計劃。總包商的采購部門編制了加載了設備、材料的數(shù)量的進度計劃后，通過運行 P6 的報表就可以生成以指定的工作周期作為時間間隔的供應計劃；施工階段計劃在編制了加載了重要材料與設備的進度計劃后，通過運行 P6 的報表就可以生成以指定 的工作周期作為時間間隔的需求計劃， EPC包商可以將兩個計劃進行對比分析，可以快速出是否催交的決定 （一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預測六個月） 。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 27 of 81 圖 16 采購與施工銜接計劃分析視圖 如果項目不是那種先設計、后施工的話，往往施工圖紙的供應進度會制約現(xiàn)場的施工進展或引起施工的變更（甚至是返工），這不僅會造成進展的滯后，而且還會引起造價的增加。 因為項目是以最終交付為目的的，因而最終的完成時間將會成為一個硬性的、必須滿足的指標，很多的項目計劃都是基于這一約束進行倒排計劃的。為了更好地、更加準確地 供應圖紙，可以在施工計劃中提供圖紙的需求計劃（在應用初期，可以只考慮一些重要的圖紙，那些標準圖紙除外），而設計部門也會編制完整的圖紙供應計劃。通過這兩個計劃的對比與協(xié)調(diào)（一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預測六個月），就可調(diào)整出最合理的供圖計劃。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 28 of 81 圖 18 設計與施工銜接計劃分析視圖 Primavera 產(chǎn)品是基于多項目的組合管理工具，可以在企業(yè)范圍內(nèi)的多項目中進行資源或角色需求的統(tǒng)計、分配、調(diào)配與平衡，以確保戰(zhàn)略優(yōu)先級別高的項目，優(yōu)先獲得技能等級高的資源，從而保證關鍵項目的按時交付 。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 29 of 81 圖 19 企業(yè)所有項目的資源沖突分析 在項目的計劃與控制過程中，需要階段性地分析資源是否存在超負荷情況，當出現(xiàn)時，需要對資源進行動態(tài)調(diào)配與平衡。 圖 20 資源調(diào)配與平衡 為了與時間進度計劃匹配，通過在作業(yè)中加載工程量，不僅可以直觀地安時間來分析項目工程量的計劃安排情況，而且在執(zhí)行階段，還可以基于工程量來進行對比分析與產(chǎn)值報告。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 30 of 81 圖 21 工程量庫 對于工程量的量化及跟蹤有兩種方式： 方式一：全部由 EPC 總承包商來編制與管理總控計劃： 在 設計階段 ，按照《計價規(guī)范》編制工程量清單 ，并將相應的 工程量加載到作業(yè)上。更新一般由兩種方式：（ 1）由分包商、施工單位直接上報完成的工程量（ 2）根據(jù)規(guī)定的表格上報工程量由項目部專業(yè)工程師進行更新。 方式二：由分包商編制、總承包商匯總、管理與控制 在投標結(jié)束后，由分包商根據(jù)總承包商的 WBS 及計劃要求，將合同的工程量拆分到相應的工作任務中。提交的是進度 +工程量 +勞動力（按工種）的綜合性執(zhí)行計劃。該執(zhí)行計劃在合同的執(zhí)行過程中，由承包商更新其實際進展情況，監(jiān)理確認、總承包審核并依據(jù)實際工程量進展進行支付。 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 31 of 81 圖 22 工程量計劃 EPC 項目成本管理 總承包項目成本管 理主要是以成本 控制與合同管理是圍繞著項目投資概算、 預算、實際支付（ 施工合同、供應合同、工程量、合同變更、款項支付 ） 進行記錄、跟蹤、監(jiān)控與分析。主要包括以下功能： 1) 投資概算管理是通過對項目概算的分解，將投資控制在更加明細的費用科目上，通過對施工合同與供應合同的執(zhí)行與跟蹤與來原來的概算進行比較、監(jiān)控與分析，從而動態(tài)地監(jiān)控項目的資金流向與明細情況。 2) 供應合同管理主要涉及項目材料與設備供應合同的管理。管理的范圍有設計和供貨、現(xiàn)場管理、質(zhì)保與質(zhì)量監(jiān)督、相關文檔管理以及支付管理。 3) 施工合同管理主要是利 用本子系統(tǒng)對承包商進行審查、招標議標、合同簽約、合同執(zhí)行和管理、直到合同完工過程的信息化以及輔助工程的施工管理。系統(tǒng)建立后可實現(xiàn)對合同項目清單 合同變更清單、合同支付計算、合同工程量測算、認可承包商信息、合同來往信函管理、合同月報、重大事項記錄的管理監(jiān)查。 4) 合同全過程的記錄與跟蹤，包括合同建立、費用分攤、費用支付等。 5)針對其他費用采取虛擬合同的方式納入到管理系統(tǒng)中，如國外代理傭金、國內(nèi)分項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 32 of 81 利，不可預見費等，對其變更和支付進行統(tǒng)一的管理。 圖 23 成本控制示意圖 管理 將項目成本進行分解建立統(tǒng)一的費用控制科目。根據(jù)項目特點進行費用分解，以海外項目為例分解為幾個大類： ? 項目傭金 ? 工程管理費 ? 風險管理 ? 財務費用 ? 管理儲備 ? 稅金 工程管理費用 項目傭金 風險管理費用 財務費用 稅金 合同 虛擬合同 概算 預算 實際 差值 利潤 建立成本基準 建立成本分解結(jié)構(gòu) 控制項目費用 控制差值 監(jiān)控項目利潤目標 項目管理信息系統(tǒng)軟件實施方案 Page 33 of 81 圖 24 項目成本分解結(jié)構(gòu) 把握變更費用對 投資 的影響很有成效。 1) 具備記錄變更流程的功能，每一處理變更的環(huán)節(jié)都應有相應的支撐文件說明該 變更的處理過程信息，支撐文件可及時查詢。 2) 具備變更費用與合同原始金額對比的功能。 3) 具備變更費用與投資科目體系關聯(lián)的功能。 4) 具有變更分類統(tǒng)計、