【文章內(nèi)容簡介】 的部門。在幾乎所有的跨國公司，很多重要部門的經(jīng)理都要由有銷售經(jīng)驗的人擔任。道理很簡單，公司必須獲得客戶的認可才可以生存，銷售代表是最了解客戶的人群。銷售代表需要什么樣的能力呢？ 銷售能力 既然 銷售是一門科學(xué)，那么銷售代表就需要了解關(guān)于銷售的知識并具有應(yīng)用這些知識的能力。例如，應(yīng)該收集什么客戶資料，怎么收集這些資料（這些資料可以幫助銷售代表進行計劃和準備）；銷售代表還應(yīng)該了解客戶的采購流程和銷售的步驟，銷售代表應(yīng)該根據(jù)客戶的采購流程在不同的階段采取不同的銷售行為。銷售代表應(yīng)該了解銷售的八種場合以及在不同場合中應(yīng)該達到什么目的。我們把這些統(tǒng)稱為銷售策略。 面對面銷售是最常用的銷售手段，每一次面對面成功的銷售是贏取定單的基礎(chǔ)。銷售代表必須掌握怎樣和客戶寒暄、探詢客戶的需求并說服客戶接受你的產(chǎn)品。同 時銷售代表應(yīng)該仔細傾聽客戶，決定下一步行動計劃。面對面銷售的核心是客戶的需求。銷售代表在拜訪客戶時要隨機應(yīng)變，但僅僅了解這些技巧是遠遠不夠的，銷售代表必須將這些技巧變成銷售習(xí)慣和本能。金鏞所著的《天龍八部》里的王語鄢通曉天下各種武功，各門各派的高手一伸手，王小姐幾乎一眼就可以識別出是什么招式，甚至可以指點段譽怎么應(yīng)對。但是王小姐自己卻手無縛雞之力，連一個街頭無賴都打不過。銷售代表不能象這位王小姐，不僅要知道，而且要掌握這些銷售技巧。 成功的銷售代表不僅僅能夠在一對一銷售時說服客戶，而且善于影響客戶整個機 構(gòu)的決定。 銷售演講是影響客戶機構(gòu)中眾多的對采購有影響的人的好辦法。銷售演講不僅可以使銷售代表在短時間內(nèi)接觸大量的客戶，而且精心設(shè)計的內(nèi)容和演示往往會收到比面談更好的效果。 在銷售過程中，事情不總是那么順利，客戶總是有各種各樣的顧慮。銷售代表如果善于處理這些顧慮，便可以消除客戶的障礙。反之，如果沒有說服客戶，甚至越描越黑，會使定單丟失。這就是戰(zhàn)勝異議的技巧。 談判也是銷售代表應(yīng)該具備的能力。銷售代表要賣出產(chǎn)品并獲取利潤，客戶要購買并降低采購價格，看起來很矛盾。其實銷售代表應(yīng)該從另外一個角度看問題，客戶采購 你的設(shè)備是為了更大的利益，因此你的公司和產(chǎn)品在幫助客戶實現(xiàn)他們的夢想。客戶在采購產(chǎn)品后將獲得更大的投資回報，因此銷售代表是幫助客戶實現(xiàn)夢想的人，而不是掏客戶腰包的人。本著正確的想法，銷售代表就可以與客戶一起做出雙贏的決定。 將客戶的采購指標引導(dǎo)到有利的方向就是顧問型銷售能力?？催^《拯救大兵雷恩》嗎？盟軍在諾曼底的奧哈瑪海灘登陸時，正好撞在德國人布置的防線上。盟軍士兵被戰(zhàn)壕和碉堡里的德軍殺戮而無還手之力。雖然最終登陸成功，盟軍卻付出了巨大的代價，原因就是盟軍進入了德軍布置的戰(zhàn)場。在銷售中也是一樣，銷售代表 一定要在客戶的需求分析和設(shè)計階段引導(dǎo)客戶的采購指標到自己有利的方向，這樣銷售代表才可以提高獲勝的概率和降低獲勝的代價。這種技巧就是顧問型銷售代表需要掌握的技巧。 高層客戶銷售是最難于掌握的銷售能力。銷售代表都明白客戶高層往往是項目的決策人，怎么在銷售中獲得他們的支持？其實向高層客戶銷售也有容易的方面，因為他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)銷售代表的公司的產(chǎn)品和服務(wù)確實對自己有益，他們會立即做出采購決定。對客戶的高層進行銷售的關(guān)鍵有三個方面：第一是如何接觸高層客戶；第二是如何說明自己的產(chǎn)品或者服務(wù)對高層客戶的經(jīng)營目標有什么幫助 ；第三是如何與高層客戶保持長期的互信的關(guān)系。 銷售策略、面對面銷售、銷售演講、戰(zhàn)勝異議、談判技巧、顧問型銷售、高層客戶銷售是銷售代表的核心銷售能力。與銷售代表的五項基本素質(zhì)和能力一起構(gòu)成了銷售代表的綜合能力。 第五節(jié) 最偉大的職業(yè) 案例 4：直銷模式 中國發(fā)展的重點是什么？是經(jīng)濟。發(fā)展經(jīng)濟的主要力量是什么？是企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的火車頭是什么？是銷售。中國企業(yè)最需要提高的環(huán)節(jié)是什么？是現(xiàn)代化的企業(yè)營銷。 戴爾電腦以直銷模式掀起了個人電腦行業(yè)的一次革命，憑借直銷模式，戴爾電腦已經(jīng)成為全球個人電腦銷量第一的 公司。戴爾直銷模式的奧秘是： 直接的客戶關(guān)系。戴爾的銷售部門分成兩部分，即負責(zé)大客戶的 LCA和負責(zé)小型機構(gòu)和家庭消費者的 HSB。銷售代表建立與客戶直接的關(guān)系，固定的銷售代表負責(zé)固定的客戶，專業(yè)的銷售團隊負責(zé)一個固定的區(qū)域或者一個固定的行業(yè)?？蛻粲腥魏我?，都可以找到固定的人員來提供服務(wù)。由于戴爾與客戶之間沒有中間商，戴爾直接控制著與客戶的關(guān)系。戴爾的競爭對手通過經(jīng)銷商進行銷售，這些 PC廠家無法象戴爾這樣直接響應(yīng)客戶的要求，而經(jīng)銷商的銷售能力和銷售經(jīng)費遠遠不如戴爾。對于重要客戶，戴爾還免費向客戶提供優(yōu)選網(wǎng) 站，客戶可以得到特殊的折扣并直接在網(wǎng)上下定單，查閱生產(chǎn)狀況、運輸狀況、維修記錄和采購記錄。 按定單生產(chǎn)。產(chǎn)品銷售出去后，銷售代表將客戶的定單傳給生產(chǎn)線，工人按照客戶的定單進行生產(chǎn)并進行檢測。而且戴爾可以按照客戶的要求，將客戶需要的各種各樣的硬件和軟件在工廠 里集成在電腦里，并一起進行測試。然后，戴爾可以按照客戶的要求將電腦運輸?shù)娇蛻糁付ǖ娜魏蔚攸c。其他競爭對手卻不同，在客戶采購電腦的時候，電腦已經(jīng)生產(chǎn)出來了，經(jīng)銷商只能根據(jù)客戶的要求重新調(diào)整配置。這樣，既造成成本的增加也造成質(zhì)量的下降。 專業(yè)的支持和服 務(wù)?？蛻羰盏诫娔X的第二天，技術(shù)工程師親自上門安裝，任何開箱時的質(zhì)量問題都在第一時間得到解決?？蛻暨€享受到終身的技術(shù)支持服務(wù)?？蛻粲龅焦收蠒r，可以通過免費的 800電話向技術(shù)支持的工程師咨詢。如果是硬件故障或者其他需要上門解決的故障，工程師在第二個工作日上門維修。只要客戶采購了戴爾電腦，以上的所有服務(wù)都是免費的。另外，戴爾還提供專門的服務(wù)網(wǎng)站，提供每周七天，每天二十四小時的服務(wù)。 以客戶為導(dǎo)向的研究和開發(fā)體系。戴爾不專注于專有技術(shù)的開發(fā)而是向客戶提供最需要的技術(shù)。戴爾的銷售代表與客戶有直接的關(guān)系，他們聽取客 戶的意見并把這些意見反饋給研發(fā)部門，研發(fā)部門以客戶需求為導(dǎo)向來設(shè)計產(chǎn)品。這使得戴爾電腦的技術(shù)不斷得到更新，生命周期更長。 在案例中可以看到，銷售是企業(yè)的火車頭。銷售代表拿到定單，生產(chǎn)線才開始運轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財務(wù)部門、人事部門、市場部門更要圍繞銷售進行。研發(fā)部門也一樣，他們按照銷售代表的建議來設(shè)計產(chǎn)品。如果產(chǎn)品銷售增長了，公司就會擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴大產(chǎn)品線，其他的部門就會隨著銷售的增加而擴展。相反，銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減。 銷售代表還是公司最重要的 人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，銷售代表不能被替換，因為他們掌握著與客戶的關(guān)系。企業(yè)的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業(yè)每個人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這個尚方寶劍可以號令公司的其他部門，他們只要說： “客戶希望我們怎樣怎樣 ”，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調(diào)動公司資源最有力的手段是銷售報表。在大多數(shù)公司，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何事（當然是指合法不損害公司利益并在職責(zé)范圍內(nèi)的事情。） 銷售代 表負責(zé)客戶的滿意度。如果客戶不高興，他們就要解決客戶的問題，否則客戶會停止采購。銷售代表經(jīng)常因為技術(shù)部門的人沒有讓客戶滿意而丟失定單，遭受損失的還是銷售代表。別人的錯誤帶來的損失要由銷售代表來承擔，看起來有些不合理，但這就是現(xiàn)實。因此，銷售代表需要監(jiān)控和掌握公司與客戶之間的聯(lián)系，確?？蛻舻臐M意度。不僅如此，很多公司的銷售代表都可以直接調(diào)動工程師向客戶提供服務(wù)。 因為承擔了這么大的責(zé)任，他們的壓力是公司最大的。銷售代表的業(yè)績是最容易衡量的，只要看銷售額以及利潤情況就可以了。在很多公司，銷售代表的銷售額每周 被統(tǒng)計并發(fā)給每個銷售主管，他們可以看到自己的銷售業(yè)績和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個季度都不好，他就要開始找其他工作了。企業(yè)之間的競爭就象兩國交兵，銷售代表就象前線的戰(zhàn)士，其他部門就象國內(nèi)的后援系統(tǒng)。后援系統(tǒng)為戰(zhàn)士提供食物、彈藥、武器和服裝等一切物資，這是戰(zhàn)勝對手的先決條件。如果后援保障系統(tǒng)不力，銷售代表就可能在前線遭遇兇險。企業(yè)之間的競爭也是一樣，如果生產(chǎn)人員生產(chǎn)產(chǎn)品出了故障，客戶可能就不會再買公司的產(chǎn)品，銷售代表就完不成任務(wù)。 銷售代表是公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個大鑼。如果有一 個大定單進來，贏得定單的銷售代表就重敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲。只有銷售代表有這樣的殊榮。 銷售代表的薪水最高。戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后，他的獎金以工資的百分之四十為基礎(chǔ)乘以四倍。常有銷售代表一個季度可以拿到十幾萬元的薪水和工資。曾經(jīng)有一位銷售代表完成了十倍的任務(wù)，一個季度的收入就可以買一輛奧迪了。在企業(yè)中，收入最高的人往往是銷售代表，甚至超過公司的總經(jīng)理。 2020年初，戴爾公司完成銷售任務(wù)的銷售代表甚至可以抽取寶馬轎車。 銷售代表最有機會提升。幾乎每個 IBM 的高級主管都有銷售的經(jīng)歷，因為沒有銷售 的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務(wù)的意識。如果非銷售部門的管理層的提升是從部門內(nèi)部進行的，這種內(nèi)部的提拔和循環(huán)將會造成部門之間的不同理念，這種不同的理念將造成未來部門之間的沖突。因此跨國公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗。因此，銷售經(jīng)驗對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。 第二章 銷售以人為本 第一節(jié) 兩類市場 案例 5：禁折令 航空公司的機票打折引起了廣泛的關(guān)注。一方面，民航總局為了防止虧損而禁止打折，另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒有更好的解決方案？ 關(guān)于機票禁折令，在網(wǎng)上有各種各樣的觀點： 網(wǎng)友一：機票降價，這可是大快人心的好事，可偏偏社會上和媒體上大驚小怪！降價本是航空公司自己的事，何須他人操勞，美其名曰為整頓秩序。問題的癥結(jié)在于政企不分。國家再也不能將各大航空公司大攬大包，只有將他們放出去，讓他們自由競爭。到那時，中國的民航企也才有希望，中國的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。 網(wǎng)友二：公款消費的旺盛促使機票價格的提高，高價遠離了基本的工薪階層。其實我 們的每一個定價都應(yīng)該考慮為全國多少人服務(wù)，能得到多少中國人贊同，不要只為自己追求利潤。無利不對，利太高也不對，利只能一點一點積累。 網(wǎng)友三： 1998 年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價格大戰(zhàn)此起彼伏，導(dǎo)致當年全行業(yè)虧損。在這種情況之下，民航總局在 1999 年出臺了禁折令。當時大家以為只是暫時控制局面的措施，不久將會取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點是好的，控制住了民航業(yè)的混亂局面，同時反映了政府對市場的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言，想放開價格又怕航空公司之間的惡性競爭，重返 1998年的混亂局面。再者航空公司都負債經(jīng)營，成本很高，放開票價對民航的扭虧有很大的壓力。因此只好長期對航空市場用行政手段來控制價格。所以從此次六公司進言 的情況看，禁折令不會很快解除，正如手機的單向收費不會很快實施一樣，仍需等待一段時間。 民航企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代的營銷制度。航空公司之間依賴價格進行競爭而沒有考慮客戶的真正需求。其實，航空市場可以細分成兩類完全不同的市場，一類是消費者市場，另一類是商業(yè)市場。我們來看看這兩類市場有何不同： 購買者不同。消費者市場的客戶是家庭或者客人；商業(yè)市場的購買者是機構(gòu)，例如企業(yè)、政府、軍隊等各種團體。在中國，乘飛機旅行的主要是公務(wù)人員，所以超過一半的機票是被大客戶買走了。根據(jù)購買者的不同，每個公司開始運營之前 都要設(shè)置不同的銷售系統(tǒng)。 采購金額不同。因為普通消費者財力有限，在一年之內(nèi)的采購的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，會有很多的采購。例如，一個普通消費者一年頂多花幾千元買機票，可是大型 的公司可能一年會買幾千萬元的機票。 IBM 有上千個銷售代表，每個銷售代表平均一年出差十次，一年就要采購兩萬張機票， IBM 需要花費大約兩千萬元購買機票。 廣告宣傳方式不同。消費者受廣告影響很大，而企業(yè)因為經(jīng)常采購，所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗來購買。例如，保潔公司請一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來給洗發(fā)水做廣告，消費 者見到廣告就想去試一下。一個銀行的信息中心主任不會根據(jù)廣告來采購，因為客戶的機構(gòu)使用了數(shù)以千百記的電腦，信息中心對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)和價格清清楚楚，他們更依據(jù)自己的體驗來采購。 銷售方式不同。大客戶對產(chǎn)品和方案要求嚴格，他們本身就有設(shè)計和維護的專家，他們需要和廠家的銷售代表面對面的討論方案。由于大客戶的大量采購，廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費者只是需要的時候才去采購，他們希望家旁邊的便利店就可以買到，這時銷售代表往往是商店或者營業(yè)廳人員，他們在固定的地點等待客戶來購買。 服務(wù)要求不同。 如果家里的電視機壞了，只要廠家給修而且不用付錢，消費者就已經(jīng)阿彌陀佛了?？墒倾y行的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，電信局的電話交換機，航空公司的飛機就不能有半點含糊。哪怕一點點故障，廠家就必須立即進行維修，工程師必須上門，客戶不可能將產(chǎn)品送回廠家。 由于購買者，采購金額，廣告宣傳方式、銷售方式和服務(wù)要求這些方面的不同，造成了兩類市場的巨大差別，形成了兩種不同的營銷模式。對于消費品，廠家采用分銷模式進行銷售，廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商，總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級批發(fā)商，然后產(chǎn)品才能進入商場，零售店與消 費者見面。由于電子商務(wù)的發(fā)展，大型連鎖店利用網(wǎng)絡(luò)帶來的便利，直接向廠家定貨，例如沃爾瑪或者家樂福。對于大客戶，廠家組織專業(yè)的銷售隊伍直接與客戶建立采購聯(lián)系，有時客戶需要完整的解決方案，一家承包商或者集成商直接對客戶負責(zé)，但廠家也需要直接與客戶見面，最終選擇廠家的權(quán)利還