【文章內(nèi)容簡介】 做的事情，更別說創(chuàng)造價值了）；如果經(jīng)濟附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場一般預(yù)期收益率（企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創(chuàng)造價值）。如果我們換一個角度計算經(jīng)濟附加值即“ EVA= 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 20 頁 資金效率投入資金 =（企業(yè)資金報酬率－綜合資金成本率）投入資金”，那么，經(jīng)濟附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業(yè)資金報酬率就是企業(yè)能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資 者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石”。透過經(jīng)濟附加值，人們就可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價值還是在毀滅價值，經(jīng)理人是價值的創(chuàng)造者還是價值的毀滅者？ 其實，從更深層次看，經(jīng)濟附加值的流行標志著對企業(yè)的績效評價已經(jīng)逐步從利潤觀念轉(zhuǎn)向價值觀念，由此可能促使企業(yè)經(jīng)營模式逐步從以利潤為主導(dǎo)的財務(wù)模式轉(zhuǎn)向以價值增值為主導(dǎo)的價值模式。作為一種觀念，經(jīng)濟附加值引入企業(yè)并不是為了精確地計量經(jīng)濟附加值這個指標，而是通過對該指標的動態(tài)觀察，評價企 業(yè)經(jīng)營績效即企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，應(yīng)該從管理視角而非會計視角認識經(jīng)濟附加值觀念，以避免其運用的誤區(qū)。人們常說“評價什么，就得到什么”。經(jīng)濟附加值觀念的管理哲學(xué)就在于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。這就是經(jīng)濟附加值觀念的真諦！ 如果企業(yè)的財務(wù)部門能夠倡導(dǎo)、認同并踐行經(jīng)濟附加值觀念，在企業(yè)營造以經(jīng)濟附加值為核心的財務(wù)文化，那么，企業(yè)也就營造了以價值為中心的財務(wù)文化，企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！ 化戰(zhàn)略為行 動 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 20 頁 面對 21世紀企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經(jīng)充分意識到，比利潤或價值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。所有這一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位，因此，許多企業(yè)組織都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。 每個企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設(shè)計精巧 、構(gòu)思美妙的宏偉戰(zhàn)略，不會自然而然實現(xiàn)。沒有實施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”，對企業(yè)不會產(chǎn)生任何效益。 1999 年 6 月《財富》（ Fortune）雜志的一篇題為《首席執(zhí)行官們?yōu)楹问　罚?WhyCEOsFail）的文章認為， 70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實施更為重要。這樣，如何使戰(zhàn)略得到有效實施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關(guān)鍵問題，也是企業(yè)財務(wù)部門可以“大有作為”的事情。 那么，如何化戰(zhàn)略為行動呢？平衡計分卡提供了這樣一個有效工具。平衡計分卡的基本架構(gòu)包 括財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個體現(xiàn)“戰(zhàn)略 —— 過程 —— 行為 —— 結(jié)果”一體化、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相融合、具有“因果關(guān)系”的維度。平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)指標與非財務(wù)指標的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 20 頁 平衡計分卡不是以對企業(yè)長期決策沒有多少指導(dǎo)意義的各種財務(wù)控制手段為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的“語言”來描述實施戰(zhàn)略的各項要素。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標，從而使戰(zhàn)略具體化，將目標轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標，用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。 以財務(wù)維度為例，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務(wù)維度的目標（也就是將戰(zhàn)略具體化為目標）。企業(yè)的財務(wù)維度目標可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價值最大化。如果企業(yè)確定財務(wù)維度目標 是價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標來評價了（也就是將具體目標轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標）。也許經(jīng)濟附加值是最合適的績效評價指標。如果企業(yè)采用經(jīng)濟附加值作為財務(wù)維度的績效評價指標，那么就應(yīng)該通過經(jīng)濟附加值指標評價企業(yè)是否實現(xiàn)了財務(wù)維度的價值最大化目標。同時，觀察由此而引起的企業(yè)管理行為以及這種管理行為是否有利或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（例如，采用經(jīng)濟附加值指標作為實現(xiàn)財務(wù)維度目標的評價指標，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營模式從以利潤為主導(dǎo)的財務(wù)模式，轉(zhuǎn)向以價值增值為主導(dǎo)的價值模式。這種轉(zhuǎn)換顯然是 績效評價指標的導(dǎo)向功能在起作用。然而，我們必須深入思考這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。否則，績效評價指標的導(dǎo)向功能可能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”?。?，并對戰(zhàn)略實施進行績效評價，通過績效評價將企業(yè)的管理行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的軌道上來，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正（也就是用關(guān)鍵績效指標引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施并對戰(zhàn)略實施效果進行評價）。其他維度的道理也不外如此。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 20 頁 由此可見，戰(zhàn)略是平衡計分卡的邏輯起點和核心。在實施平衡計分卡時，企業(yè)首先必須解決兩個重要問題：第一，企業(yè)高層管理人員 是否已經(jīng)詳細地描繪出企業(yè)的戰(zhàn)略；第二，企業(yè)高層管理人員是否已經(jīng)識別出可以評價戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵績效評價指標。也就是說，在所設(shè)計或選擇的績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略之間必須存在一個明確的因果關(guān)系。實施平衡計分卡的整個過程的邏輯起點是先描繪出企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)高層管理人員沒有清晰地制定并描述企業(yè)戰(zhàn)略，那么，確定關(guān)鍵績效評價指標的行為在相當大程度上也就失去了意義?！霸u價什么，就得到什么”（當然，研究如何避免“評價什么，就失去什么或得不到什么”，也是財務(wù)部門的重要職責）。企業(yè)想得到什么（戰(zhàn)略之要旨），就應(yīng)該評價什么?？冃?評價指標應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而設(shè)計，成為傳達并具體化企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)戰(zhàn)略實施，從而化戰(zhàn)略為行動，并與企業(yè)的中層管理人員和員工溝通的工具。當然，企業(yè)所設(shè)計或選擇的績效評價指標還應(yīng)該是