【文章內容簡介】 ，每次五天。(2)、培訓對象各級安全生產管理人員人員培訓計劃瓦斯檢測工、通風監(jiān)測工放炮員、防突工、瓦斯泵司機絞車工信號及掛鉤工配電工、電鉗工安全檢查(3)、培訓要求所屬煤礦各單位的特種作業(yè)人員進行穿插培訓，培訓完畢后進行各工種培訓情況摸底考試，對考試不及格者進行復訓和補考，參加復訓著必須繳納復訓費用，復訓不及格者停崗使用。除了當班特種人員外，其余所有特種作業(yè)人員必須按時參加，輪換進行，否則將按違章論處。培訓結束后，對培訓資料、考試成績整理歸檔備查。根據縣煤炭局、縣煤炭局的培訓計劃、公司所屬煤礦準時組織特種作業(yè)人員參加培訓。根據市礦安全監(jiān)察局指定的特種作業(yè)人員培訓計劃表的安排，礦按時派人參加培訓(4)、培訓內容國家有關安全生產的法律、法規(guī)、政策及有關煤礦安全生產的規(guī)章、規(guī)程、規(guī)范和標準。安全生產管理知識、安全生產技術、勞動衛(wèi)生知識和安全文化知識有關煤礦安全生產管理的專業(yè)知識。特種作業(yè)人員的資格培訓。從業(yè)人員的安全生產應知應會培訓。國內外先進的安全生產管理經驗。典型事故的安全分析。安全生產教育培訓工作由公司安全監(jiān)管部和所屬礦安監(jiān)科負責各單位、部門積極組織、配合、參與、確保參訓人數和培訓質量和效果。通過教育培訓，增強員工的安全意識和依法遵章作業(yè)自覺自性提高安全技術水平、工作能力和安全生產管理水平，保障員工的生命和健康、促進企業(yè)的安全生產、不斷延長礦井的安全生產的周期。培訓計劃與方案篇九在金融業(yè)日趨激烈的`全球化競爭中，中國銀行業(yè)當務之急是盡快提高人力資源素質。本文分析國內外商業(yè)銀行之間的差距、國內外商業(yè)銀行培訓體系的現(xiàn)狀對比，結合筆者從事相關工作實踐和經驗，提出建立商業(yè)銀行員工培訓體系的建議。市場競爭中，人才是企業(yè)核心競爭力的第一要素。國內商業(yè)銀行或已股改上市的股份制商業(yè)銀行都擁有一支規(guī)模龐大的員工隊伍，如何盤活存量的人才儲備，盡快提高人才的數量和質量、改善人才的結構，是確立國內銀行在競爭中制勝地位的緊迫需求。當務之急，是建立、完善銀行員工培訓體系，強化中國銀行業(yè)從業(yè)人員的培訓。客觀評價和分析當下中國銀行業(yè)的競爭力態(tài)勢，引導中國銀行業(yè)抓住機遇，保證平穩(wěn)過渡，并爭取在國際金融競爭中居于有利地位，對于我們制定競爭策略、維護金融業(yè)健康發(fā)展，深化金融體制改革具有全局性意義。商業(yè)銀行競爭力評價指標體系分為兩個層次:現(xiàn)實競爭力指標(包括市場規(guī)模、資本充足性、資產質量和安全性、資產盈利能力、資產流動性管理能力、國際化業(yè)務能力)。潛在競爭力指標(包括人力資源、科技能力、金融創(chuàng)新能力、服務競爭力、公司治理及內控機制)?，F(xiàn)實競爭能力是指銀行在當前條件下所表現(xiàn)出來的生存能力。而潛在競爭力則代表了實現(xiàn)這一現(xiàn)實競爭力的進程。我們從以下幾個關鍵指標來分析國內外商業(yè)銀行之間的差距。(一)盈利能力之比較在“分業(yè)經營”的管理模式下，國內銀行經營同質化致使行業(yè)內存在同層面的低水平競爭狀況。目前，國內銀行盈利能力主要取決于資產擴張效率與資產盈利能力即存貸利差收入，占總體盈利水平的90%以上。而中間業(yè)務創(chuàng)利能力是國內商業(yè)銀行的薄弱環(huán)節(jié)，依然未擺脫種類少、收入占比低、盈利能力差的狀況，其總體盈利水平在10%以下。20世紀的最后十年，美國銀行業(yè)信貸業(yè)務日漸萎縮，為此，zf和美聯(lián)儲陸續(xù)出臺了一系列政策，促使商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務多元化。例如，鼓勵商業(yè)銀行特別是具有人、財、物優(yōu)勢的大銀行，全面“轉產”，開發(fā)以金融衍生品交易為主的附營業(yè)務。正是這些政策的陸續(xù)出臺，給美國銀行業(yè)帶來了豐厚的利潤。在90年代后半期至本世紀初，美國商業(yè)銀行非利息收入實現(xiàn)了兩位數的增長。%、1993年的35%%。到20xx年，%，當年非利息收入在銀行整個收入中所占的比重也接近50%。需要強調的是，大銀行從附營業(yè)務獲取的利潤，其實遠不止占總收入的50%!從90年代中期開始，金融衍生品交易所產生的利潤，已成為大約100家全世界最大的商業(yè)銀行的主要盈利來源。作為未來銀行的業(yè)務發(fā)展方向，中間業(yè)務創(chuàng)利水平代表銀行創(chuàng)造高附加值金融產品的能力，而其收入水平將更能反映銀行的經營管理水平和競爭實力。國內商業(yè)銀行中間業(yè)務創(chuàng)利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但歸根結底是缺少熟悉中間業(yè)務的人才。(二)銀行對中高端客戶私人業(yè)務服務能力之比較近年來，美國銀行把以往用于公司客戶的一些服務手段，用來對中 產階級以上的“高端客戶”提供私人理財服務。為這些“高端客戶”提供理財服務的，除了銀行自身或外聘的投資專家，還可能會有稅務專家，或公正機構的公證人。他們共同的任務就是為每一位客戶量身制定一些經營計劃與投資計劃，把他們當作小型機構(或者說是小型公司客戶)來對待，使他們的金融資產能規(guī)避風險，并得到保全和升值。國內商業(yè)銀行在近兩年才開始嘗試建立個人客戶經理隊伍，服務中高端個人客戶的戰(zhàn)略轉型剛剛起步，處于一個銷售銀行產品給客戶的營銷員階段，根本談不上替客戶理財和規(guī)劃。個人客戶經理隊伍與國外商業(yè)銀行在經驗、知識結構、了解和熟悉國際規(guī)范、國際準則等方面有相當大的差距。(三)傳統(tǒng)銀行借網絡走出新路徑之對比十年前，美國一家名叫“安全第一(securityfirst)”的網上銀行呱呱落地。它的出世，成為美國整個銀行業(yè)全面轉型的先聲。以網絡技術為手段，這家銀行為客戶提供全天候24小時服務，業(yè)務涉及信息傳遞、數據查詢和交易支付等各項傳統(tǒng)銀行業(yè)務。借助網絡手段，網上銀行無需修建遍布各地的營業(yè)網點、雇用大量柜面操作人員、支付昂貴的辦公費用，所以其經營成本只占營業(yè)收入的15%，僅為傳統(tǒng)銀行的1/4。:“隨著網上銀行的出現(xiàn)，傳統(tǒng)銀行將是在21世紀滅絕的一群恐龍?！睘榱诵颐庥陔y，近幾年來各國傳統(tǒng)銀行紛紛拿出巨資開辦自己的網上銀行。美國人由于此前已長期使用信用卡，電腦普及率和因特網走在世界前面，因而很容易接受網上銀行業(yè)務。目前，美國傳統(tǒng)銀行原來手工辦理的存貸款業(yè)務幾乎都轉到網上銀行。而花旗、匯豐等銀行不僅提供個人網上銀行的各項服務，而且對于公司客戶，他們可以提供完善的現(xiàn)金流管理平臺、財務顧問系統(tǒng)，運用知識進行營銷。國內商業(yè)銀行也看到了網上銀行的發(fā)展趨勢，招行、建行、工行等緊跟潮流，在國內市場中占有一席之地。但用國際水平衡量差距仍是很大，癥結之一是銀行技術人才隊伍數量、質量的不適應。綜上所述，不管是現(xiàn)實競爭力指標還是潛在競爭力指標，國內外商業(yè)銀行之間的差距歸根結底是體現(xiàn)在人員的知識結構和知識水平的差距上。這種人員的知識結構和知識水平的差距，有多種原因。縮短這種差距的有效途徑是強化中國銀行業(yè)從業(yè)人員的培訓。不久前中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認證委員會的宣布成立，無疑具有非比尋常的意義。要逐漸地推進中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格考試認證體系的建立，銀行業(yè)對從業(yè)人員的培訓要逐漸走上秩序化、專業(yè)化、正規(guī)化的軌道,花大力氣培養(yǎng)和造就一大批自己的一流專業(yè)人才，切實提高整體素質,從而達到提高服務水平、滿足社會各界人士對金融服務需求的目的。下面，試分析國內外銀行培訓體系的差距。一)、以花旗、大通為例，看國外銀行培訓體系的建設、運作花旗認為“對企業(yè)員工的培訓不僅是適應日益變化的金融發(fā)展與日劇激烈的金融競爭的需要，而且對降低勞動產出比率也十分重要”。他們把培訓定位于“既有基于技能的培訓、又有與顧客相關的培訓，還有員工自我發(fā)展的培訓”。每年平均每人培訓達5天以上，培訓的費用支出更是相當之高，在20世紀90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務一項培訓費每年就達40萬美元。花旗把對員工的培訓作為一項長期戰(zhàn)略，從中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展企業(yè)。花旗在使用平衡計分卡管理績效之外，還開發(fā)了能力測評體系以測量員工的能力(把該崗位的能力勝任模型和測評后每位員工的實際能力水平相對照，以決定該員工的培訓和提升晉級等問題)。此外，花旗時刻懷有人才的“危機感”，采取有效措施防范因人才流動而形成的“人才陷阱”，對人才進行“備份”，有效應對高尖人才的斷層和流動。大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上，平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。大通總裁曾說過:企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。大通設置專門培訓機構和專職人員，大通的職員培訓部門是由83個有經驗的培訓管理人員組成，其主要任務:根據領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃。認真執(zhí)行年度培訓計劃，組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次，尤為重視學員的心理素質培訓，讓學員所設的各種各樣的困境中，訓練戰(zhàn)勝并超越自我的能力，等等。由此可見，國外商業(yè)銀行在培訓體系的建設和運用上有以下幾個特點:以企業(yè)的長期戰(zhàn)略為方向建立和運作培訓體系。以強大的資金實力來支撐培訓體系運作。以提升員工能力素質為目標建立培訓課程體系。培訓工作寓于日常工作中。培訓的效果評估溶入員工的績效管理體系，等等。(二)、國內商業(yè)銀行培訓的現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配，針對性不強國內商業(yè)銀行擁有一支規(guī)模龐大的員工隊伍，但人才隊伍的現(xiàn)狀還難以適應發(fā)展戰(zhàn)略的需要:一是各類人才總量不足，管理人才和各類專業(yè)人才在全行員工總量中的占比還不夠高。二是人才的整體素質不夠理想，人才的專業(yè)知識、業(yè)務技能和創(chuàng)新能力，與先進銀行相比還存在較大差距。三是人才的結構性矛盾比較突出，既熟悉國內金融業(yè)務又具有國際視野和國際金融從業(yè)經驗的人才仍顯緊缺。加強培訓工作，把培訓職能直接融入到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的過程當中，是保障商業(yè)銀行經營發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。但綜觀國內商業(yè)銀行的人才培養(yǎng)，基本沒有將培訓與自身發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，隨意性、盲目性、低水平重復性、形式主義、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”現(xiàn)象普遍存在。培訓體系不夠完善商業(yè)銀行以適應市場競爭為目標，以職業(yè)道德建設與業(yè)務能力培訓并舉，建立統(tǒng)一培訓責任體系和支持保障體系，形成各級、各部門各司其職、密切配合，廣大員工廣泛參與的協(xié)調高效的培訓工作格局基本模式還處于初級階段。培訓資源整合較差因缺乏統(tǒng)一培訓責任體系和支持保障體系，培訓的集約化、共享合作機制難以建立。培訓項目、課程研發(fā)等費用沒有按照“歸口管理、?？顚Ｓ谩⑦m度集中、有效激勵”原則規(guī)范管理，在一定程度上造成資源的浪費。培訓的效果評估不系統(tǒng)培訓跟蹤、評估、反饋措施缺乏，培訓后的跟進、評估和反饋不足，培訓效果無法度量，不利于改進。同時培訓結果無法應用到員工的績效評估、人才的選拔、晉升、淘汰等工作中去。從現(xiàn)在開始，緊密圍繞商業(yè)銀行自身的戰(zhàn)略目標和各項工作重點，將培訓作為推進戰(zhàn)略實施的重要手段，持久地發(fā)揮培訓對改善績效與提升企業(yè)競爭力作用。樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大對培訓的投入，提高培訓的投入產出意識，各級上下聯(lián)動、各部門密切配合，形成培訓一盤棋。強化培訓需求調查和