【文章內(nèi)容簡介】 道這個工作時間上有了空余。但是如果在這 1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）。還有，如果這 1 分鐘是用來加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對策。 基于此，我認為重要的是堅持以下幾點： ① 讓作業(yè)者牢牢地堅守標準作業(yè)，不要做本職以外的事情。 ② 通過提示公告的生產(chǎn)方式 限制工作過快。 ③ 在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動手。 這些瑣細的說明我們還將在其他章節(jié)進行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。例如，在某段時間，只是一個工作流程的庫存出現(xiàn)了問題?？墒?，這些既然都與能率提高－降低原價相關(guān)，還是要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點非常重要。因為這可能就是進行改良的突破口。 提高能率是通過消除浪費來達到的。發(fā)現(xiàn)浪費的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現(xiàn)象，一定要努力使其顯 現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。 徹底消除浪費，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。 ，大量的管理資料下載 第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式 豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 ● 豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。 為了實現(xiàn)這個終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標。降低成本也可以說成提高生產(chǎn)性，為了實現(xiàn)這個基本目標，就要徹底排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這 里所說的成本概念非常廣，從本質(zhì)來說，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷售額中減掉的過去、現(xiàn)在、未來的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說的原價。 因此，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。 ● 減少庫存使諸多的問題顯現(xiàn) 提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費用，不意味著制造原價的降低。 通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現(xiàn)場的諸多問題得以顯現(xiàn)，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的 諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來降低制造原價。 例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應(yīng)的制造人事費也就縮小了。 為了減低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費的方式。 ● 數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重 降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標，這個基本的目標要實現(xiàn)，還必須要同時實現(xiàn)其他三個次目標。這三個次目標是： ① 進行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個方面適應(yīng)每天或每月的需求變動； ② 進行 品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品； ③ 要實現(xiàn)降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。 這里應(yīng)該強調(diào)的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現(xiàn)目的。 ，大量的管理資料下載 次目標不實現(xiàn)，主目標就不能實現(xiàn)，主目標沒有實現(xiàn)，次目標也實現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標都是同一個生產(chǎn)方式的輸出。 也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標和指導(dǎo)性的概念，同時要去實現(xiàn)該方式所指向的各個目標。 在詳細地論述豐田生產(chǎn) 方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。 我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。 ● 及時與自動化 對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應(yīng)，需要實現(xiàn)兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化。 這兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。 所謂 ? 及時 ? 就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。 ? 自動化 ? ，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后 工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。 ● 少人化和努力創(chuàng)意 豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的 ? 少人化 ? ，另一個是靠作業(yè)者的提議進行改善活動，或稱之為 ? 努力創(chuàng)意 ? 。 豐田為了實現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段。 ① 維持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章） ② 適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章） ③ 為了減少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章） ④ 為了達成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標準化（第七章） ⑤ 為了靈活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量 ，進行 ? 機器的安排 ? 和 ? 多技能工人 ? （第七章） ⑥ 為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章） ⑦ 為了實現(xiàn)自動化概念進行視覺管理方式（第四章） ⑧ 為了推進全公司的品質(zhì)管理，進行 ? 分機能管理方式 ? 。 ，大量的管理資料下載 豐田生產(chǎn)方式的特征（ 1） 通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。 ● 與經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的 IE 活動 沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制 作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。 三個人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。 如果從這個角度來看， IE（經(jīng)營工學(xué)）對進行企業(yè)經(jīng)營實在是有著重大的影響力。不充分利用 IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把 ? 收益IE? 寫在標語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的 IE 進行提高生產(chǎn)的活動。 因 此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考： ① 生產(chǎn)計劃平均化 如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。 ② 盡量縮小生產(chǎn)批量 批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。 ③ 只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品 這樣 做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。 ● 最重視事實的科學(xué)態(tài)度 在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當(dāng)時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。 ，大量的管理資料下載 因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收 集，但最重視的還是事實。 如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把 5W1H（譯注： 5W 指 what when、 where、 who、 why/H 指How）中的 ?5W? 全部轉(zhuǎn)換到 ? 為什么 ? ，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考 ? 怎么做好 ? ，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。 為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法： ① 讓任何一個人都要事先明白問題的所在 了解了問題所在，采取措施也就 會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。 ② 使員工明確意識到解決問題的目的 目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。 ③ 即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策 即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。 豐田生產(chǎn)方式的特征（ 2） ● 實踐性的降低工數(shù)的活動 要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段 性。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點，豐田就生發(fā)出以下的思考方法： ① 從作業(yè)改善到設(shè)備改善 豐田進行改善時強調(diào)：首先進行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。 作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設(shè)備，這要取得和徹底進行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費很多金錢進行設(shè)備投資。 ② 工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化 在計算上工數(shù)可以表達為 人工或者是 ，但是現(xiàn)實操作中即使是 人工的工作同樣 也需要一個人。因此，即使把一個人的工作減少 ，結(jié)果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。 特別是引進自動化裝備之后，假如能節(jié)省 ，但是還剩下 人工，結(jié)果很可能，大量的管理資料下載 是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。 以上所說的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實我們在現(xiàn)實中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。 ③ 對調(diào)查結(jié)果進行反思。 改善操作結(jié)束的時候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時候。 但是，很多時候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認一下實施的結(jié)果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。 從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思。 ●? 經(jīng)濟性 ? 是全部判斷的基準 工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認 ? 哪個條件對經(jīng)濟有利 ? 是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標。 豐田實際的思考方法有如下幾點： ① 設(shè)備的運轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定 雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生 產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉(zhuǎn)率為標準是很危險的。機器、設(shè)備的運轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標準，這是不容忽視的。 ② 如果有余力的話進行改變工作程序的練習(xí) 在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進行練習(xí)，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓(xùn)練，讓他們熟練標準作業(yè)。 ③ 主人公是現(xiàn)場 要把現(xiàn)場看成一個有機體?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務(wù) 部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮彌補現(xiàn)場不足部分的作用。 ● 重視面對變化時的隨機應(yīng)變性 無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負面影響。 因此，必須具備隨機應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。 例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計 劃變更的時候，相關(guān)，大量的管理資料下載 部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作 ? 有自律能力的部門 ? 。當(dāng)然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。 以降低原價為目的 豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務(wù)。 因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。 如果不明確這樣一個判斷基準，就會簡單地認為改善是好事，而起勁地開展改善工 作，帶來無用的生產(chǎn)過剩。 我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。 不過，即使說要以降低原價為標準，也有兩種情況：一是判斷題，判斷 A 和 B 哪種方式有利；二是選擇題，從 A、 B、 C…… 數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。 目的唯一、手段多樣 企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。這種判斷