營(yíng)銷渠道與物流管理(ppt70)-物流運(yùn)作(編輯修改稿)
2024-09-22 13:25 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目前的渠道系統(tǒng) 步驟３ ． 搜集渠道信息 步驟 4． 分析競(jìng)爭(zhēng)者渠道 （ 二 ） 制定短期的渠道對(duì)策 步驟５ ． 評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì) 步驟６．制定近期進(jìn)攻計(jì)劃 （ 三 ） 渠道系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì) 步驟７ ． 最終用戶需求定性分析 步驟８ ． 最終用戶需求定量分析 步驟９．行業(yè)模擬分析 步驟１０．設(shè)計(jì)“理想”的渠道系統(tǒng) （四）限制條件與差距分析 步驟１１．設(shè)計(jì)管理限制 步驟１２．差距分析 （ 五 ） 渠道戰(zhàn)略方案決策 步驟１３ ． 制定戰(zhàn)略性選擇方案 步驟１４ ． 最佳渠道系統(tǒng)的決策 二、營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的三大要素是渠道中的層次數(shù)、各層次的密度和各層次的中間商種類。 渠道層次是指為完成企業(yè)的營(yíng)銷渠道目標(biāo)而需要的渠道長(zhǎng)短的數(shù)目。 渠道密度是指同一渠道層 次上中間商數(shù)目的多少。 中間商種類是指有關(guān)渠道的各個(gè)層次中應(yīng)分別使用哪幾種中間商。 三、渠道決策比較與評(píng)價(jià) （一） 財(cái)務(wù)評(píng)估法 財(cái)務(wù)法 （ Financial Approach） 是蘭伯特 （ Lambeit） 在 20世紀(jì) 60年代提出的一種方法 。 他指出 ， 財(cái)政因素才是決定選擇何種渠道結(jié)構(gòu)的最重要的因素 。 這種決策包括比較使用不同的渠道結(jié)構(gòu)所要求的資本成本 ， 以得出的資本受益來決定最大利潤(rùn)的渠道 。 （二） 交易成本評(píng)估法 交 易 成 本 分 析 （ TCA， Transaction Cost Analysis） ,最早由威廉姆森 （ Williamson） 提出 。該方法的重點(diǎn)在于企業(yè)要完成其營(yíng)銷渠道任務(wù)所需的交易成本 。 從根本上講 ， 交易成本與完成諸如信息收集 、 洽談 、 監(jiān)督表現(xiàn)等任務(wù)所需的成本關(guān)聯(lián) 。 在 TCA方法中 ， 威廉姆森將傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)分析與行為科學(xué)概念以及由組織行為產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來 ， 考慮渠道結(jié)構(gòu)的選擇問題 。 （三） 經(jīng)驗(yàn)評(píng)估法 權(quán)重因素記分法 由科特勒提出的 “ 權(quán)重因素法 ” 是一種更精確的選擇渠道結(jié)構(gòu)的直接定性方法?；静襟E： ? 列出影響渠道選擇的相關(guān)因素。 ? 每項(xiàng)決策因素的重要性用百分?jǐn)?shù)表示。 ? 每個(gè)渠道選擇依各項(xiàng)決策因素按 1~100的分?jǐn)?shù)打分。 ? 通過權(quán)重（ A） 與因素分?jǐn)?shù)（ B） 相乘得出每個(gè)渠道選擇的總權(quán)重因素分?jǐn)?shù)（總分）。 ? 將備選的渠道結(jié)構(gòu)總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。 直接定性判定法 進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)選擇時(shí)，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。 營(yíng)銷渠道成本比較法 把各個(gè)渠道模式的成本與收益作為最主要的評(píng)估因素 ， 通過對(duì)投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結(jié)構(gòu) 。 （四）營(yíng)銷渠道評(píng)估數(shù)學(xué)模型 ? 營(yíng)銷渠道成本比較模型 ? 營(yíng)銷渠道利益比較模型 ? 投資報(bào)酬率比較模型 四、渠道成員職能的界定 渠道成員職責(zé)主要包括以下方面： ? 推銷； ? 渠道支持； ? 物流； ? 產(chǎn)品修正； ? 售后服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。 五、渠道成員的選擇與激勵(lì) （ 一 ） 選擇渠道成員的原則 ? 達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)原則。 ? 分工合作原則。 ? 形象匹配原則。 ? 舟共濟(jì)原則。 (二 ).渠道成員選擇 對(duì)中間商的評(píng)價(jià) 1．經(jīng)營(yíng)能力 : 資金能力、人員能力、營(yíng)業(yè)面積、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施 2．經(jīng)營(yíng)水平，反映中間商經(jīng)營(yíng)的成效 。 適應(yīng)力、創(chuàng)新力、吸引力 3．周轉(zhuǎn)能力，指中間商的資金周轉(zhuǎn)能力。 （三）渠道成員的激勵(lì) (一 )提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 (二 )給予適當(dāng)?shù)睦麧?rùn) (三 )共同進(jìn)行廣告宣傳 (四 )進(jìn)行人員培訓(xùn) 第四節(jié) 渠道沖突與控制 一 、 渠道沖突利弊 制造商與制造商 、 制造商與中間商 、 中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的 。 但凡事都有利有弊 ， 益處： 有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有渠道模式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的。 完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。 渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的 “ 檢驗(yàn)表 ” 。 二、渠道沖突的基本類型 ? 主要有三種： ? 第一是不同品牌的同
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