【文章內容簡介】 藝流程為清洗和化學鍍。所謂清洗，是在化學鍍之前，將工作表面的各種雜質、污物等處理干凈。這道工序的質量，不僅影響化學鍍的效果，并最終影響到鍍件的質量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產量較少的情況下，還能保證鍍件的質量。但隨著生產任務的增大，其弊端就逐漸顯露出 來，一個突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達 5%，遠高于往年。 高廢品率造成了兩個后果：其一，增大了生產成本。廠財務科提供的報表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學鍍鎳生產成本中的固定成要來 10 萬元 /年，與往年基本相同，而變動成本卻從往年的 15 元 /件上升為 20元 /件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽。業(yè)務科 王科長就聽到過個別用戶的不滿之詞。 Email: Tel:01088571280 88570560 張廠長提出“用設備清洗代替手工清洗”的動議，以解決生產中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關生產清洗設備的廠家進行 咨詢，并就用成本等問題進行了計算，隨后召集廠務會議進行論證。 在會上，張廠長首先通報了有關設備情況。可供選擇的設備有全自動清洗和半自動清洗兩種類型，它們均能保證清洗質量，并能使變動成本大幅度下降。若采用半自動清洗設備，單件變動成本可下降為 10 元 /件；而采用全自動清洗設備，則單件變動成本可降為 5 元 /件。但是，兩種清洗設備的采購費用都很高。兩種清洗設備的采購費用都很高。如果采用半自動清洗設備，每年的固定成本將達到 40 萬元；而采用全自動清洗設備，則年固定成本將高達100 萬元。 業(yè)務科王科長堅決主張用全 自動清洗設備代替手工操作。他認為，在未來的若干年內，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會有一個長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務的前景樂觀。企業(yè)要占領這個潛的市場，必須提前做好準備，所以希望盡快早采用全自動清洗設備，他預測，1999 年的加工量將會達到 10 萬件左右；再經努力，從 2020年起，每年可拿 15 萬件的加工定單。 技術科趙科長指出，雖然應該用設備清洗代替手工清洗，以保證產品質量，但是，市場形勢是千變萬化的，這項采購計劃幾乎用掉我廠數年的全部積累，應慎之又慎。目前，企業(yè)的經營形勢之所好，主要是擁有獨到的化學鍍鎳 技術。在異常激烈的市場競爭中，一旦化學鍍鎳技術失去領先地位，再好的鍍前的清洗設備也沒有用。所以，企業(yè)應把有限的資金主要用于新技術的研制開發(fā)上，才能在市場競爭中立于不敗之地。 生產科李科長基本同意以設備代替手工清洗。但他認為應采半自動清洗設備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉產用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動。 張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？ 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： ，鍍件廢品率達 5%， 遠高于往年，其主要原因是： A. 清洗工藝做得不夠好，說明整個工藝流程先控制存在問題。 B. 清洗工藝做得不夠好，說明化學鍍鎳的過程控制有問題。 C. 毛病出在不應該采用手工操作，是技術問題，而不是控制問題。 D. 鍍件廢品率高達 5%，說明事前、事中、事后控制都有問題。 、摩托車的供應廠家，你認為在什么樣的外部環(huán)境下，可能使自己處于不利地位？ Email: Tel:01088571280 88570560 A. 汽車、摩托車廠實行前向一體化策略。 B. 汽車、摩托車廠實行后向一體化策略。 C. 通達廠推 行前向一體化策略。 D. 通達廠推行后向一體化策略。 ，從經濟上考慮哪種生產方案最為有利？ A. 清洗工藝手工操作 B. 清洗工藝半自動人操作 C. 清洗工藝自動化操作 D. 無法確定 ， 2020 年以后，每年拿到 15 萬件加工定單，從經濟上考慮，誰的意見可以考慮？ A. 王科長 B. 李科長 C. 王、李意見均不可采納，仍應采用手工清洗工藝 D. 經過觀察，再作定奪 案例年提供的情況分析，該案例所運用的決策方法屬于： A. 確定型決策 B. 不確定型決策 C. 風險型決策 D. 難以確定 案例 2 柳傳志與聯(lián)想集團 Email: Tel:01088571280 88570560 20 萬元起家 柳傳志，祖籍江蘇鎮(zhèn)江， 1944 年出生于海。其父早年參加抗日救亡運動和革命地下工作，改革開放后在香港進駐商界，他受父親的影響很大。 1966 年畢業(yè)于西安軍事電訊一程學院， 1970 年調入中科院計算機技術研究所。在研究所里，柳傳志刻苦鉆研，成果累累，但常為嘔心瀝血研究出來的成果只能束之高閣而痛心疾首：“應用 型的科研機構理應用自己的技術為國家賺錢，否則就是失職！”“研究成果不轉化為商品，便是水中花、鏡中月?！? 1983 年，在中國科技體制改革剛剛起步的春天里，柳傳志等人離開了實驗室，以 20 萬元、兩間小平房起家，創(chuàng)辦了“聯(lián)想”計算機新技術發(fā)展公司，走上了極其艱苦的創(chuàng)業(yè)之路。計算所所長對他們說：“請你們出來辦公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成開發(fā)和研究兩支部隊。所里目前有困難，能給的錢不多，但給你們經營決策權、人事調配權、財務支配權。” 柳傳志認為，有了這“三權”，這比 20 萬、 200 萬、甚至 2020 萬元的資金更 為重要。 打造“聯(lián)想”品牌 創(chuàng)業(yè)之初，柳傳志和多數下海的知識分子一樣，不明確自己該做什么，只好專揀來錢快的“短平快”項目：賣彩電、電子表、計算器??這與街頭的小販有什么區(qū)別呢？“我們不能只顧眼前利益，我們要有自己的產品、自己的高科技產品?！?1985年，柳傳志和他的伙伴放棄了做貿易的念頭，選擇了計算機服務作為企業(yè)發(fā)展的突破口。 針對當時國內計算機應用中急需解決的漢字輸入問題，柳傳志找來了所里的漢字信息專家，進行聯(lián)想漢卡的研究與開發(fā)。他打破了科研人員長期來“寧愿分散揀芝麻，不愿一塊抱西瓜”的做 法，把科研人員合理分布在開發(fā)、生產、銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)，不到半年就成功地推出了公司的第一個拳頭產品 —— 聯(lián)想漢字系統(tǒng)。這套系統(tǒng)為解決西文漢化、促進計算機普及立下了漢馬功勞，同時也給公司帶來了希望。公司自行設計開發(fā)的微機板卡產品達到世界先進水平，并根據市場需求獲得及時更新?lián)Q代。緊接著推出性能先進、品質優(yōu)良的聯(lián)想牌微機，打入市場立刻獲得良好聲譽。 1989 年 3 月，漢諾威國際博覽會傳來了喜報：聯(lián)想 286以其優(yōu)異性能和低廉價格倍受各國客商歡迎。柳傳志的夢想終于實現(xiàn)了，他打造的“聯(lián)想”品牌得到世人的認可。 成 為中國最大的計算機集團 柳傳志赴美考察發(fā)現(xiàn)，美國的高技術產業(yè)大部分是合股聯(lián)營的，實力雄厚、技術高超、質量過硬，能在市場競爭中獲勝。他決定聯(lián)合國內外計算機行業(yè)的力量，以香港為坐標，共同開拓海外市場。 1998年，成產了香港聯(lián)想公司。 1994年，香港聯(lián)想成為上市公司。其間，聯(lián)想集團相繼在美國、新加坡、德國等設立上分公司，在中國大陸建立了十幾家分公司，并且還設立硅谷、香港、深圳、北京四個研究開發(fā)中心，建立香港、深圳、北京三個生產基地，從而把自身的經營開發(fā)觸角伸向發(fā)達國家和中國大陸的各城市，奠定了其產業(yè)化發(fā)展的 基礎。如今已展壯大成為擁有海內外 40 多家公司的中國計算機工業(yè)巨頭。 19921994 年電腦銷售量年平均增長 100%。 1997年電腦銷售 ，銷售收入 50 多億元，聯(lián)想在中國計算機市場的份額首次超過了 IBM 公司。 1998 年聯(lián)想電腦以 72 萬臺銷繼續(xù)穩(wěn)居中國市場第一，并居整個亞太地區(qū)市場銷量的前三名。 1999年中國計算機市場上聯(lián)想占 13%而 IBM 占7%。美國《商業(yè)周刊》雜志中文版 1999年第三期赫然登出“聯(lián)想相當于中國的 IBM 嗎？” Email: Tel:01088571280 88570560 的專題文章，為各個跨國公司提醒：“聯(lián)想計劃在 2020年前躋身于世界十大個人電 腦造商之列”，任何想稱霸中國市場的海外公司都需適時調整戰(zhàn)略。然而這個問題的提出，不僅僅是針對海外公司，更現(xiàn)實地是針對聯(lián)想集團。對于聯(lián)想集團的掌門人柳傳志來說，這個問題更需要用責任、勇氣去正視，用行動來回答。 三點核心管理理念：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 柳傳志說，聯(lián)想集團之所以能夠有今天的發(fā)展，是因為在別生病的時候，聯(lián)想沒事，這與聯(lián)想十分注重完善的管理體制是密不可分的。聯(lián)想的三點核心管理理念，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。所謂“建班子”，是要求領導班子的一把手和成員具備一定的素質，并能各司其責，互相配 合。所謂“定戰(zhàn)略”，主要包括： (1)確定長遠目標； (2)決定幾個發(fā)展階段；(3)決定當前最近的目標； (4)選擇到達路徑； (5)行進中考慮要不要調整方向。所謂“帶隊伍”，就是包括：企業(yè)不同時期應該有什么樣的組織結構，使得運作的效率最高；應該用什么樣的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標能夠一致，加強凝聚力；用什么樣的管理模式使得員工有令能行，有禁則止；用什么樣的激勵方式使年輕的知識分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出出色的領軍人物。 三條海外發(fā)展策略 :產業(yè)發(fā)展、開發(fā)與產品經營策略 在聯(lián)想集團進軍海外的奮斗歷程中， 柳傳志總結了三條獨具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略，這是他致勝國際市場的三大法寶。 產業(yè)發(fā)展策略 —— “瞎子背瘸子”是取其優(yōu)勢互補之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的腳腿，互相彌補缺陷，那么走路就快得多。香港聯(lián)想是由香港導遠公司、中國技術轉讓公司和北京的計算所公司三家合資興辦的。其中，香港導遠公司對香港和歐美市場狀況非常熟悉，并有長期從事國際貿易的經驗；中國技術轉讓公司能夠提供可靠的法律保證和堅實的資金來源；計算所公司的優(yōu)勢在于技術和人才實力。這三家優(yōu)勢組合在一起，就使得聯(lián)想集團在當時既缺資金又缺經驗的情況下，避免了貿然出 海的風險，也是香港聯(lián)想能迅速發(fā)展的原因。 開發(fā)策略 —— 田忌賽馬。田忌賽馬的故事盡人皆知，真能夠用活的卻不多?；诼?lián)想集團起步晚，基礎薄弱的事實，柳傳志果斷地采取了集中優(yōu)勢的產品開發(fā)策略。以 286 微機為例，當時市場充斥的主要是臺灣和韓國的產品，在技術上屬中下級水平。他決心拿出公司的高級產品來競爭。結果，聯(lián)想集團生產的 286性能遠遠優(yōu)于臺灣和韓國的產品，很快得到了39 個國家主顧的青睞。 產品經營策略 —— “茅臺酒作二鍋頭賣”。聯(lián)想集團把產品打入國際市場的辦法，就是利用國內生產的優(yōu)勢，降低產品價格，或者 說，是把“茅臺酒”的質量與“二鍋頭”的價格合二為一來參與競爭。這一招果然成效顯著，在漢諾威國際博覽會上受到各國客商的歡迎。 一股