【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 用承諾一致性原理，讓參與者將目標(biāo)寫(xiě)下來(lái)，并根據(jù)層級(jí)的原則輪流上臺(tái)宣誓，公開(kāi)對(duì)眾承諾，同時(shí)將這些目標(biāo)和宣誓圖片張貼出來(lái)。這對(duì)個(gè)人潛意識(shí)的影響非常巨大。?措施的有效跟進(jìn)。部門(mén)的周計(jì)劃要以年度計(jì)劃為綱，以防工作跑偏，同時(shí)跟進(jìn)相應(yīng)的考核體系。在每月、周還要跟進(jìn)檢討會(huì)議（在月檢討模板中，最好有當(dāng)期實(shí)績(jī)與目標(biāo)、環(huán)比、同比等三對(duì)比數(shù)據(jù)，以便找出差距），這就確保了計(jì)劃這根弦始終處于繃緊狀態(tài)。?確保全力以赴。一個(gè)人只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能激發(fā)出斗志和潛力。因此，為了確保全員全力以赴，可以參考競(jìng)技場(chǎng)和手游的原理設(shè)計(jì)出一套適合業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)賽和晉級(jí)機(jī)制。比如，平級(jí)部門(mén)可以捉對(duì)pk，獲勝者的獎(jiǎng)品（非金錢(qián)）由企業(yè)和失敗者各按一定比例分?jǐn)?。同時(shí)每月張榜公布各部門(mén)指標(biāo)完成情況排名，讓各部門(mén)為榮譽(yù)而戰(zhàn)。也要同時(shí)公布各部門(mén)的業(yè)績(jī)累計(jì)排名，這就避免了一次定輸贏的格局，這月失利，下月只要拼搏，照樣也可以迎頭趕上。累計(jì)排名最好同時(shí)與積分制升級(jí)掛鉤，這種積分級(jí)別，既可以作為以后職務(wù)晉升的參考，也可以作為年底發(fā)放獎(jiǎng)金數(shù)的依據(jù)。只要喚起每個(gè)人的夢(mèng)想，組織就會(huì)煥發(fā)出巨大的活力，不僅業(yè)績(jī)會(huì)突飛猛進(jìn)，也增加了優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。為什么要制定工作計(jì)劃篇四年度計(jì)劃流于形式的原因很多，從制定到執(zhí)行的眾多環(huán)節(jié)中，只要一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都有可能導(dǎo)致計(jì)劃年度計(jì)劃勞而無(wú)功，具體因素包括：?重視程度不夠。企業(yè)把年度計(jì)劃看成是一項(xiàng)不得不做的例行工作，像除夕吃水餃一樣，象征意義大于實(shí)質(zhì)意義，此種指導(dǎo)思想下制定的年度計(jì)劃，必然會(huì)流于形式。?部門(mén)指標(biāo)各自為政。一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，取決于部門(mén)自身的努力、上級(jí)資源的支持和平級(jí)部門(mén)的有效配合等三個(gè)方面，如果僅僅站在自身角度上規(guī)劃，注定徒勞無(wú)功。事實(shí)上，部門(mén)的年度計(jì)劃指標(biāo)，70%~80%要依據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃，只有20%~30%的比例才看部門(mén)自身的想法。譬如產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)過(guò)剩了，品保部門(mén)為了自身業(yè)績(jī)不惜增加成本的做法，企業(yè)必然會(huì)進(jìn)行干涉。?目標(biāo)有要求，沒(méi)量化。只是對(duì)工作提出了要求，而沒(méi)有具體可衡量的業(yè)績(jī)數(shù)字。年度計(jì)劃變成了一個(gè)表態(tài)報(bào)告，洋洋灑灑數(shù)十頁(yè)，只是一些日常工作職責(zé)的羅列，這種計(jì)劃基本毫無(wú)意義。?目標(biāo)有量化，沒(méi)依據(jù)。沒(méi)有科學(xué)分析內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)威脅、歷史指標(biāo)的趨勢(shì)及成因以及現(xiàn)狀資源的匹配情況，指標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)隨口喊出的一個(gè)數(shù)字。這叫情懷，而非規(guī)劃意義的目標(biāo)。?目標(biāo)有依據(jù)，缺統(tǒng)籌。有了合理的公司級(jí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要自上而下根據(jù)smart原則（目標(biāo)是可以衡量的、具體明確的、能夠達(dá)到的、相互關(guān)聯(lián)的、設(shè)定期限的）將指標(biāo)分解下去就叫年度計(jì)劃。其實(shí)目標(biāo)的分解，遠(yuǎn)比表面要復(fù)雜得多，需要深入分析完成這些指標(biāo)涉及的要素，這些要素需要分解到的具體部門(mén)，各部門(mén)的分目標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少，這些小目標(biāo)又要?jiǎng)澐殖啥嗌賯€(gè)階段等等。這些都需要上下級(jí)、平級(jí)部門(mén)反復(fù)的溝通、調(diào)整、確認(rèn)，才能確保指標(biāo)的可行性和有效性。?目標(biāo)有統(tǒng)籌，缺措施。每一項(xiàng)目標(biāo)的完成，都須跟進(jìn)相應(yīng)的措施，否則只能是空中樓閣。譬如，某片區(qū)完成多少銷(xiāo)售額，需要有老客戶(hù)增量數(shù)據(jù)、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、階段內(nèi)聯(lián)系走訪客戶(hù)的數(shù)量、達(dá)成的效果要求、新辟市場(chǎng)的增量等等，如果沒(méi)有這種過(guò)程的措施，目標(biāo)就只是個(gè)擺設(shè)。?計(jì)劃有措施，缺資源。從計(jì)劃本身看，很多部門(mén)的計(jì)劃非常合理，但由于缺少了相關(guān)資源的支持，也只能變成空想。譬如人才的引進(jìn)規(guī)劃，如果沒(méi)有相匹配的薪酬跟進(jìn)，累死人力資源部門(mén)也無(wú)能為力。?計(jì)劃有資源，缺執(zhí)行。一項(xiàng)計(jì)劃能否落實(shí)到行動(dòng)上，很大程度上取決于個(gè)人的意愿或決心。譬如計(jì)劃了n次的鍛煉身體，不是做不到，而是想不想真正去做。?計(jì)劃有執(zhí)行，沒(méi)監(jiān)督。俗話說(shuō)，部屬不看你要求的，只看你檢查的。如果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)與部門(mén)主管和員工的薪酬掛鉤，計(jì)劃制定的再漂亮都沒(méi)用。除非員工的素質(zhì)到了無(wú)為而治的程度。?計(jì)劃有監(jiān)督，缺糾偏。計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)100%相符，誰(shuí)也做不到，包括各種新政策的出臺(tái)等，這就需要在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)偏差，因此月度、季度的計(jì)劃?rùn)z討非常必要，通過(guò)對(duì)一段時(shí)間數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、總結(jié)，就可找出差距，并能持續(xù)改善。為什么要制定工作計(jì)劃篇五既然是保證措施，就是為了更好地控制整個(gè)戰(zhàn)局。所以，王鵬為客戶(hù)團(tuán)隊(duì)制定了「3+3」的進(jìn)度匯報(bào)方式。1）5位普通銷(xiāo)售經(jīng)理，每天向3位優(yōu)秀銷(xiāo)售反饋3次客戶(hù)銷(xiāo)售進(jìn)度。保證及時(shí)分析客戶(hù)情況，輔導(dǎo)促單方法。2）3位優(yōu)秀銷(xiāo)售，每天向王鵬匯報(bào)3次客戶(hù)銷(xiāo)售進(jìn)度，以便王鵬隨時(shí)向公司爭(zhēng)取更多資源，或者調(diào)整政策。很多工作計(jì)劃，因?yàn)樯倭诉M(jìn)度匯報(bào)環(huán)節(jié)的要求，導(dǎo)致最后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)完成不了。但是，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間調(diào)整了。反觀大部分團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人在公布一個(gè)目標(biāo)之后，員工按照各自的理解，開(kāi)展各自的工作，沒(méi)有清晰的規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)行動(dòng)提出明確的要求，一旦發(fā)生問(wèn)題，也沒(méi)有保證措施，無(wú)法調(diào)整。久而久之，就會(huì)陷入無(wú)效的惡性循環(huán)中?？赐赀@文章，希望你能真正理解什么是工作計(jì)劃，真正重視計(jì)劃管理為什么要制定工作計(jì)劃篇六第一、加強(qiáng)業(yè)管工作，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、規(guī)范的承保服務(wù)體系。承保是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的源頭，是