【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的各種問(wèn)題，往往都是由于人引起的，最終問(wèn)題的解決也是靠人。而解決人的問(wèn)題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個(gè)集團(tuán)，歸根到底，只能依靠人心?！钡臼⒑头蛟诰┐晒镜陌l(fā)展過(guò)程中，確立了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法，基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。因此阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，是與公司運(yùn)行的所有制度都密切相關(guān)的、綜合性的經(jīng)營(yíng)管理體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的有以下三項(xiàng)：第一個(gè)目的：確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部分核算制度。第二個(gè)目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。第三個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。而這些目的的最終指向是讓每一位員工都是主角，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的及時(shí)反映，讓每一個(gè)員工都清楚公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念共有、信息共有，提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，讓員工在工作中感覺到工作的價(jià)值，體驗(yàn)成就感。那么如何實(shí)現(xiàn)上述目的？就是通過(guò)創(chuàng)建阿米巴組織，將企業(yè)劃分為小集體，明確其職能，以便迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。而在這個(gè)過(guò)程中，就需要經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和單位時(shí)間的核算制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。阿米巴組織的創(chuàng)建組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而創(chuàng)建組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。組織也并非分得越小越好，創(chuàng)建阿米巴需三個(gè)條件:第一個(gè)條件：切分的阿米巴為了能夠獨(dú)立核算，必須有明確的收入，并且能夠計(jì)算清楚獲得這種收入所花費(fèi)的支出。第二個(gè)條件：作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)單位的。第三個(gè)條件：組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針。滿足三個(gè)條件，就可以讓一個(gè)阿米巴獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。那么將組織劃分，一旦確定了阿米巴之后，是不是就算萬(wàn)事大吉了呢？當(dāng)然不是，阿米巴經(jīng)營(yíng)的特長(zhǎng)就是面對(duì)經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)行情、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等環(huán)境要素的急劇變化，柔性地靈活地改變阿米巴組織，迅速做出應(yīng)對(duì)，作為經(jīng)營(yíng)者和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻注意檢查組織是否與環(huán)境相匹配，并做出相應(yīng)調(diào)整。單位時(shí)間的核算制度在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該如何管理收支核算呢？主要是采用現(xiàn)場(chǎng)可以活用的管理會(huì)計(jì)手法——單位時(shí)間的核算制度。而單位時(shí)間核算制度的基礎(chǔ)就是“銷售最大化、費(fèi)用最小化”這一原理。這一原理看似簡(jiǎn)單，的確是提高利潤(rùn)的重要手段。一般人會(huì)認(rèn)為銷售增加，費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增加。但事實(shí)未必如此，只要開動(dòng)腦筋想盡辦法鉆研創(chuàng)新，就可以不增加經(jīng)費(fèi)，甚至可能更少。那么如何實(shí)現(xiàn)呢？那就需要全體員工來(lái)實(shí)踐，讓全體員工了解如何增加銷售？如何減少經(jīng)費(fèi)？為此就需要有簡(jiǎn)單的、通俗易懂的核算管理方法。而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方法，恐怕只有專業(yè)的、具有會(huì)計(jì)知識(shí)的人，才能看懂。而單位時(shí)間核算制度，通過(guò)計(jì)算“單位時(shí)間”來(lái)進(jìn)行會(huì)計(jì)計(jì)算，各個(gè)阿米巴就可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己每個(gè)小時(shí)做出的實(shí)踐附加值，并把這種認(rèn)識(shí)反映到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。這種核算制度管理的著眼點(diǎn)不是放在阿米巴長(zhǎng)無(wú)法控制的勞務(wù)費(fèi)上，而是放在提升生產(chǎn)效率的時(shí)間上。并且每個(gè)阿米巴小單位以每天為單位管理收支核算，有利于快速做出經(jīng)營(yíng)判斷。這種強(qiáng)化時(shí)間意識(shí)，通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)提高工作效率，能夠最大化激活企業(yè)的活力，讓企業(yè)具有非同一般的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)由于阿米巴經(jīng)營(yíng)采用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)照社會(huì)常識(shí)，公平地設(shè)定阿米巴之間的賣價(jià)。但即使如此，各阿米巴之間有時(shí)候因?yàn)槔?duì)立而發(fā)生爭(zhēng)吵。所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是要以哲學(xué)為基礎(chǔ)，正確解決部門間利害對(duì)立的問(wèn)題，從而同時(shí)追求個(gè)體和整體的利益。也就是說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)只有以哲學(xué)為基礎(chǔ)，才能克服部門間的利害對(duì)立，正常地發(fā)揮它的功能。領(lǐng)導(dǎo)者這時(shí)需要成為公正的裁判避免采取以“自我為中心”的行動(dòng)，努力掌握用于律己的、高層次的哲學(xué)，絕不能懈怠。同時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)者需要具備嚴(yán)格自律的倫理觀，這些所謂的倫理觀，并不是高深的哲學(xué)，而是“不撒謊、不騙人，要正直”等教育小學(xué)生的最樸實(shí)的倫理。在面對(duì)判斷決策時(shí)，多問(wèn)一下“作為人，何謂正確？”。軟銀集團(tuán)的孫正義曾說(shuō)，如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學(xué)思想，沒有稻盛的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就不會(huì)有軟銀的今天。阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓也絕不僅限于此，看似很簡(jiǎn)單，實(shí)行起來(lái)卻并不簡(jiǎn)單，阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)需要實(shí)踐才知其精妙。此文只是拋磚引玉，有興趣的讀者可以深挖、研究、實(shí)踐。阿米巴經(jīng)營(yíng)閱讀完整版篇七阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念是指把企業(yè)細(xì)分成為多個(gè)小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細(xì)胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者通過(guò)對(duì)每個(gè)阿米巴部門的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行管控，并賦予一定的職責(zé)和運(yùn)營(yíng)發(fā)展權(quán)限，最后通過(guò)各個(gè)部分經(jīng)營(yíng)提升的成果匯聚成整體公司的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式就是在這樣的理念基礎(chǔ)下孕育而生的先進(jìn)管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式采納科學(xué)合理成本控制方法，將各個(gè)生產(chǎn)廠和部門的費(fèi)用分類劃分，減少不必要的部門費(fèi)用開支。通過(guò)將生產(chǎn)巴和費(fèi)用巴分類，明確每一個(gè)部門的明細(xì)報(bào)表，合理分配核算任務(wù)，之后匯總并完成全體的宣導(dǎo)；阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式可以具體到巴的單項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)性分析，通過(guò)核算和改進(jìn)分析完成巴整體的費(fèi)用控制。核算任務(wù)的劃分，是對(duì)權(quán)力和責(zé)任的明晰，在權(quán)責(zé)一致原則下，不僅旨在對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，更在于可以通過(guò)對(duì)某一巴的某項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行改造，便可以提升整個(gè)巴的費(fèi)用管控，更好的提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如將各個(gè)部門和生產(chǎn)廠辦公物品的領(lǐng)用統(tǒng)一歸在辦公室的辦公費(fèi)用中進(jìn)行管控，按照總額控制、限額領(lǐng)用原則，有效避免浪費(fèi)；又例如辦公室承擔(dān)公務(wù)用車的維修費(fèi)，則單獨(dú)列出維修費(fèi)用進(jìn)行阿米巴分析，提出“去性價(jià)比高的4s店維修”的改進(jìn)意見，減少了相應(yīng)支出。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式可以讓企業(yè)員工學(xué)習(xí)新型成本控制理念，有效提升員工經(jīng)營(yíng)管理水平，結(jié)合自身的企業(yè)文化特點(diǎn)，營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作工作氛圍。同時(shí)阿米巴模式在成本管理的充分發(fā)揮，有利于推進(jìn)經(jīng)營(yíng)的透明化，幫助各個(gè)部門之間相互團(tuán)結(jié)協(xié)作，增強(qiáng)彼此之前的信任感，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)共同前進(jìn)。但阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式還存在經(jīng)營(yíng)型人才培養(yǎng)困難、信息化系統(tǒng)不匹配、內(nèi)部審計(jì)需要加強(qiáng)等問(wèn)題亟須解決。面對(duì)這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，阿米巴這一新型財(cái)務(wù)核算方式引入到現(xiàn)代企業(yè)管理模式，要取長(zhǎng)補(bǔ)短、與時(shí)俱進(jìn)，在持續(xù)推進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的水平提升過(guò)程中，歸口部門更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽?；^(guò)程中存在的困難和問(wèn)題，不斷尋找具有中鹽?；厣墓ぷ鞣绞竭M(jìn)行調(diào)整，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持我們企業(yè)向前發(fā)展的持久動(dòng)力。阿米巴經(jīng)營(yíng)閱讀完整版篇八創(chuàng)造高收益的阿米巴模式本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過(guò)對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)：書中指出阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無(wú)法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化。同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布，通過(guò)一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)。實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題，從而進(jìn)行改善。自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴