【文章內(nèi)容簡介】 源管理部門對員工實施有效的幫助和指導(dǎo)，促進(jìn)個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成功。工資報酬問題是關(guān)系到組織能否穩(wěn)定員工隊伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面考慮制定相應(yīng)的、具有吸引力的工資報酬標(biāo)準(zhǔn)和制度。企業(yè)人力資源管理應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，通過薪酬和績效管理兩個工具，把握好招聘、員工關(guān)系管理的具體環(huán)節(jié)，建立公司合理的人才儲備，最終推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施；薪酬是員工個人在本企業(yè)的職業(yè)行為的引路燈；績效是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略推進(jìn)的實施過程；招聘、員工關(guān)系（包括行政性事務(wù)）是強調(diào)細(xì)節(jié)的把握，成為企業(yè)運行的潤滑油，適當(dāng)?shù)娜瞬艃涫腔A(chǔ)，同時把培訓(xùn)應(yīng)是企業(yè)的加油站。人力資源管理職能是相輔相成，彼此互動的。人力資源管理正是通過這些職能來協(xié)調(diào)和管理組織中“人”的資源，配合其他資源的使用來實現(xiàn)組織效率和公平的整體目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一切活動,在某種意義上說,都是圍繞著企業(yè)人力資本庫( human capital pool) 的建設(shè)而進(jìn)行的。隨著中介市場的形成,企業(yè)越來越傾向于將一些具有高人力資本屬性的管理活動外包,例如將高層管理者和高級技術(shù)人才的獲取活動外包給獵頭公司,這顯然不同于一般交易性活動,而屬于核心人力資本庫的存儲行為。依據(jù)人力資本含量的不同,人力資源獲取活動也就具有了功能性的差異。例如,對一般員工的招募屬于交易性外包,因為企業(yè)將這種職能外包大多出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的潛在成本節(jié)約的考慮。而對高級人才的獲取顯然是為了通過外部供應(yīng)方以獲得專業(yè)人才的優(yōu)質(zhì)服務(wù),屬于戰(zhàn)略性的人才儲備和使用行為。顯然,是否將對高級人才獲取的任務(wù)委派給外部,各企業(yè)持不同的態(tài)度,因為它與企業(yè)戰(zhàn)略之間有著不同尋常的關(guān)系,甚至直接決定了戰(zhàn)略的成敗。如果將hrm 外包納入知識管理的框架之中,對外包是否能夠促進(jìn)隱性知識在組織內(nèi)部的積累、顯性化和企業(yè)的內(nèi)在化,爭議較大。一種觀點認(rèn)為,人力資源管理的效果(如員工的工作積極性、上進(jìn)性和合作性等表現(xiàn)) 依賴于組織內(nèi)部的隱性知識。而根據(jù)核心資源的定義,企業(yè)是“資源的獨特集合”,其長期的競爭優(yōu)勢主要來自于企業(yè)所擁有的和控制的特殊資源,或戰(zhàn)略資源。因此,可以獲得超額利潤的企業(yè),是因為它們擁有特有的稀缺資源,依靠這些資源可以產(chǎn)出較之其他企業(yè)的成本低或者質(zhì)量高的產(chǎn)品。這種資源存在于企業(yè)內(nèi)部,而不是外部,它們具有無形性、難以模仿性、企業(yè)專屬性、異質(zhì)和高效等特點。如果企業(yè)具有不斷產(chǎn)生這種資源的內(nèi)在動力,則企業(yè)可以持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的核心資源是以智力資源為代表的。根據(jù)現(xiàn)代資源管理理論,當(dāng)企業(yè)實施人力資源的內(nèi)部管理模式時,擁有隱性知識的管理人員可以通過指導(dǎo)下屬的工作來實現(xiàn)隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化,即使有些下屬當(dāng)時不能完全理解或執(zhí)行其指導(dǎo),經(jīng)過一段時期后,通過管理人員的灌輸和努力會使這種知識在員工之間內(nèi)在化。而在外包情形下,盡管可以在契約中將一些目標(biāo)具體化,但是以隱性知識為基礎(chǔ)的管理難以進(jìn)行有效地傳遞和交流,并不可避免地產(chǎn)生資源配置和人員管理的低效。因此,一個通常的觀點是,hrm 外包比較適合在傳統(tǒng)的制造業(yè)和勞動密集性產(chǎn)業(yè)中,而對于具有較強隱性知識特征的企業(yè),hrm 外包的風(fēng)險大,效益受到質(zhì)疑。在新的外部競爭環(huán)境下,人力資源管理的核心任務(wù)之一是實現(xiàn)對員工的績效激勵。這種激勵作用表現(xiàn)在兩個方面,其一,引導(dǎo)員工行為績效向企業(yè)要求的目標(biāo)靠近。其二,抑制員工不利于組織績效的行為發(fā)生。在實施內(nèi)部人力資源管理時,員工追求自我或本部門目標(biāo)而犧牲組織整體利益的事情時有發(fā)生,從而產(chǎn)生組織管理成本。對該問題的解決有賴于控制機制和控制程度。一般認(rèn)為,通過建立有效的內(nèi)部勞動力市場是一種有效的途徑。具體而言,它因為強調(diào)內(nèi)部晉升機制,重視為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供通道,從而灌輸了一種管理意圖,員工對組織的持續(xù)貢獻(xiàn)將獲得更多的晉升和個人機會。企業(yè)也會通過員工的忠誠而降低內(nèi)部管理成本。在hrm 外包策略的驅(qū)動下,這種設(shè)計縝密的內(nèi)部激勵機制有可能受到瓦解。因為隨著組織的扁平化和組織邊界的模糊,“員工比組織長壽,員工對個人職業(yè)發(fā)展的忠誠必然高于對組織的忠誠”成為新一代知識員工的職業(yè)理念。正如20 世紀(jì)90 年代中后期提出的“無邊界生涯觀(boundary le career) ”和員工的自我開發(fā)模式所解釋的那樣, 員工的職業(yè)生涯選擇會依據(jù)其技術(shù)專長, 充分利用同一組織內(nèi)部不同工作或不同組織、不同職業(yè)的資源去實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?！盁o邊界生涯觀”的提出突破了組織對員工職業(yè)發(fā)展的障礙, 較有說服力地解釋了在當(dāng)今社會, 雇員不斷轉(zhuǎn)換工作和職業(yè),在企業(yè)間頻繁流動, 搜尋職業(yè)發(fā)展資源的原因與途徑, 也喚起對hrm 外包的文化思考。因此, 隨hrm 外包而出現(xiàn)的員工組織忠誠度降低和流動率升高的問題, 往往被認(rèn)為是hrm 外包的弊端之一, 而且隨著一些全面外包形式的發(fā)展, 例如員工租賃等,愈發(fā)顯示出對員工激勵和企業(yè)文化的負(fù)面影響。 人才是科技的發(fā)明創(chuàng)造者、運用者和傳播者。人才是可再生資源、可持續(xù)資源、資本性資源。人才是一種無法估量的資本，是一種可給企業(yè)帶來巨大效益的資本。企業(yè)只有把人的智慧作為一種巨大的資源進(jìn)行挖掘和利用，才能達(dá)到科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)騰飛。企業(yè)必須加強人力資源管理，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求，才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。sap公司介紹篇五sap公司應(yīng)用案例廣州藥業(yè)廣州藥業(yè)股份有限公司（“廣州藥業(yè)”）是由廣州醫(yī)藥集團(tuán)有限公司屬下的八家中成藥制造企業(yè)和三家醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)于一九九七年九月一日成立，并與同年十月三十日在香港聯(lián)合交易所掛牌上市的國有控股公司。二零零一年二月六日，廣州藥業(yè)a股股票正式在上海交易所上市。廣州藥業(yè)是首家以增發(fā)形式發(fā)行a股的h股公司。廣州藥業(yè)及附屬企業(yè)主要從事（1）中成藥的制造與銷售；（2）西藥、中藥和醫(yī)療器械的批發(fā)、零售和進(jìn)出口。以銷售額計算，廣州藥業(yè)是中國最大的中成藥制造商；同時廣州藥業(yè)也是中國三大醫(yī)藥貿(mào)易商之一。 以科技創(chuàng)新為動力，以中藥現(xiàn)代化為突破口，鞏固和擴(kuò)展核心競爭力，建設(shè)具有國際競爭能力的大型醫(yī)藥集團(tuán)是廣州藥業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。信息化建設(shè)思路廣州藥業(yè)一向注重企業(yè)的信息化管理工作，屬下各企業(yè)自80年代開始逐步采用不同程度的電腦應(yīng)用，信息系統(tǒng)在辦公自動化和各種業(yè)務(wù)處理中發(fā)揮了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)業(yè)務(wù)運作規(guī)范、高效的管理和決策成為市場制勝的關(guān)鍵。而信息化管理作為企業(yè)運作的基礎(chǔ)必須適應(yīng)這一發(fā)展的需要。為保證選擇正確的信息化建設(shè)切入點，1998年，廣州藥業(yè)邀請專家共商企業(yè)信息化發(fā)展的策略，結(jié)合我司實際研討企業(yè)信息化發(fā)展的思路。經(jīng)過對企業(yè)原有信息系統(tǒng)的詳細(xì)評估及對近年來信息化發(fā)展的反思，計劃建立起我司統(tǒng)一規(guī)范的信息平臺，對企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子商務(wù)的發(fā)展提出“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針。erp項目概況erp項目主要包括軟件選型、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、業(yè)務(wù)整改和系統(tǒng)實施幾個部分。根據(jù)我司的企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、行業(yè)特點等諸多因素，我們聘請普華永道公司專門就我司軟件選型，對多家軟件公司的產(chǎn)品、實施和服務(wù)支持給出綜合評分，根據(jù)綜合評估最后提出了一套以erp系統(tǒng)為核心的企業(yè)信息化解決方案，erp(enterprise resources planning)企業(yè)資源計劃是基于信息技術(shù)發(fā)展，從管理與技術(shù)兩個方面，體現(xiàn)企業(yè)邁向經(jīng)濟(jì)時代，順應(yīng)管理革命發(fā)展趨勢的應(yīng)用軟件，是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的有力支撐。通過erp系統(tǒng)的實施我們希望達(dá)到業(yè)務(wù)運作、經(jīng)營管理和企業(yè)決策三個層面的效益。根據(jù)這一方案，在信息化建設(shè)“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針指引下，廣州藥業(yè)決定首先在屬下的8家中成藥制造企業(yè)實施sap公司sap r/3系統(tǒng)，項目于1999年12月23日正式啟動，實施業(yè)務(wù)范圍包括物料管理（mm）、生產(chǎn)計劃（pp）、銷售與分銷（sd）、質(zhì)量管理（qm）、財務(wù)會計（fi）、成本會計（co）等涵蓋了企業(yè)運作的整個物流、資金流。項目建議在8家中成藥制造企業(yè)采取先試點后展開、集中與分散相結(jié)合的實施方式，以保證項目一邊建設(shè)、一邊完善、一邊見效益。erp項目進(jìn)展根據(jù)erp項目實施的一般原則，結(jié)合我司的具體情況，自99年12月項目實施正式啟動后，經(jīng)過試點企業(yè)核心人員培訓(xùn)、現(xiàn)有(asis)流程和未來（to_be）流程討論、入駐企業(yè)實施，目前整體進(jìn)展順利。陳李濟(jì)藥廠項目自2000年4月入駐，6月開始正式并行，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，并順利通過廣州市財政局的財務(wù)評審，新舊系統(tǒng)切換順利；奇星藥業(yè)項目2000年9月4日入駐， 2000年12月15日開始新舊系統(tǒng)并行；星群藥業(yè)項目2000年11月20日啟動， 2001年3月15日開始新舊系統(tǒng)并行；潘高壽藥業(yè)項目2001年2月7日啟動，2001年5月15日開始新舊系統(tǒng)并行；敬修堂藥業(yè)的業(yè)務(wù)整改工作于2001年5月下旬進(jìn)入實施階段；而所有后續(xù)企業(yè)的實施準(zhǔn)備工作正在緊張地進(jìn)行。在顧問公司的協(xié)助下，企業(yè)各級員工積極參與，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較薄弱、工作壓力大的情況下，廣州藥業(yè)erp項目組和企業(yè)各部門人員努力工作，保證了項目基本按原計劃推進(jìn)。實施erp系統(tǒng)的效益規(guī)范清晰的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)高效運作的基礎(chǔ)，erp軟件作為久經(jīng)考驗的系統(tǒng)，其本身蘊涵著清晰靈活的業(yè)務(wù)模式，通過erp系統(tǒng)的實施使得1）不夠清晰的業(yè)務(wù)得以明確，2）不夠規(guī)范的業(yè)務(wù)得以糾正， 3）企業(yè)整體業(yè)務(wù)運作效率得以提高；在企業(yè)管理方面，強大的企業(yè)信息系統(tǒng)使得1）以往管理的盲區(qū)得以彌補，2）管理的薄弱環(huán)節(jié)得以加強，3）極大地增強了企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，打破了以往部門之間的業(yè)務(wù)流程障礙；清晰規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和高效的管理平臺為企業(yè)的綜合決策提供了有力的保障。具體來說，通過erp系統(tǒng)的實施我們預(yù)計將取得如下各方面的效益：1． 在采購和物料管理方面能夠進(jìn)行合理的供應(yīng)商篩選和淘汰；減少原材料、半成品和成品的庫存；減少庫存損耗、減少缺貨、提高倉庫的綜合利用率、采用更好的采購策略、減少原材料成本。2． 在生產(chǎn)控制方面做到生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化；減少廢品和再加工；加強計劃、提高生產(chǎn)設(shè)備利用律、增強生產(chǎn)靈活性；加強生產(chǎn)控制、減少生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本。3． 在客戶管理方面能夠增強客戶定單的完整性和準(zhǔn)確性；減少產(chǎn)品運輸時間保證準(zhǔn)時送貨、增強客戶滿意度；加強退貨管理；增強客戶信用控制、加速資金回籠。4． 在財務(wù)和成本控制方面細(xì)化并加速財務(wù)運作、增強成本控制和考核。5． 在質(zhì)量控制方面嚴(yán)格按照gmp要求加強質(zhì)量控制程序。6． 在集團(tuán)化管理方面通過統(tǒng)一的財務(wù)體系、統(tǒng)一的成本核算方式、統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)提供跨企業(yè)的統(tǒng)一平臺。實施erp系統(tǒng)的體會n 企業(yè)的信息化建設(shè)工作應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。信息是企業(yè)的重要資源，不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手工、甚至簡單的信息系統(tǒng)可能已經(jīng)滿足不了企業(yè)高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統(tǒng)為我們提供了駕馭信息的有力工具；廣州藥業(yè)在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)率先選擇實施高效集成的erp軟件是與其發(fā)展大醫(yī)藥戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的。n 企業(yè)的后滯信息化建設(shè)難度較大。許多大型的國際化企業(yè)已經(jīng)將信息化建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，在新開一家工廠的同時已經(jīng)包括了信息系統(tǒng)的硬件建設(shè)、已經(jīng)確定了管理模式、也已經(jīng)有與其管理模式相適應(yīng)的軟件實施模板甚至是已經(jīng)實施好的管理軟件；而國內(nèi)企業(yè)由于歷史原因及整個管理模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)程使得信息化建設(shè)普遍滯后，在信息化建設(shè)時必然產(chǎn)生原有管理模式與新管理模式或新的業(yè)務(wù)規(guī)范的較大沖突，對沖突解決的把握可能是信息化建設(shè)是否可以順利推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。n 正確的軟件選型是成功實施erp的基礎(chǔ)。廣州藥業(yè)成立了包括業(yè)務(wù)人員和信息主管組成的軟件選型小組展開了將近一年的軟件選型工作。軟件選型應(yīng)考慮諸多方面的因素，廣州藥業(yè)在軟件選型過程中主要考慮了：本身企業(yè)的管理特點、企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、軟件的功能、軟件的行業(yè)解決方案、軟件公司的實力、軟件的技術(shù)支持和發(fā)展趨勢，廣州藥業(yè)聘請普華永道就包括上述因素的多個方面為我司提供軟件選型建議，在軟件選型的過程中軟件選型小組加深了對erp的認(rèn)識、了解多種erp軟件的差異、在客戶考察的過程中也增強了成功實施的經(jīng)驗參考和信心，因而軟件選型的過程不僅是選擇軟件，更重要的是學(xué)習(xí)的過程，是新思想、新觀念形成的過程，是為實施打基礎(chǔ)的過程。n erp的開始實施需要顧問公司的指導(dǎo)。對于一個傳統(tǒng)的、沒有mrp、erp概念的企業(yè)，實施erp的過程中離不開顧問公司的指導(dǎo)。由于實施企業(yè)開始沒有熟悉所要實施erp軟件的人員、對可能涉及的業(yè)務(wù)調(diào)整也缺乏指導(dǎo)性的意見，顧問公司很好地承擔(dān)著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)的服務(wù)，為erp系統(tǒng)的成功實施的提供強有力的保障。n 實施erp系統(tǒng)的企業(yè)在erp系統(tǒng)實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護(hù)隊伍至關(guān)重要。廣州藥業(yè)從項目的開始就非常注重項目組人員的素質(zhì)，各企業(yè)選送的自己的業(yè)務(wù)骨干參與項目的前期工作，參加培訓(xùn)、參與業(yè)務(wù)流程的制訂、在顧問的指導(dǎo)下逐步承擔(dān)起系統(tǒng)實施的關(guān)鍵工作。通過培養(yǎng)建立自己的實施隊伍，廣州藥業(yè)為后續(xù)企業(yè)的erp實施以及現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)打下堅實的基礎(chǔ)。n 業(yè)務(wù)整改是保證項目順利實施的關(guān)鍵。管理的變革最終需要業(yè)務(wù)層面的支持，業(yè)務(wù)整改是erp實施遇到的首要問題，由于傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響，不僅涉及業(yè)務(wù)操作方式的變化，困難來自業(yè)務(wù)人員對這種變化的認(rèn)同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整。新的管理方式需要新的業(yè)務(wù)操作模式支持，業(yè)務(wù)整改必須下大力度執(zhí)行下去。n erp系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識。包括業(yè)務(wù)整改在內(nèi)的管理變革不可避免地與企業(yè)、部門、崗位的責(zé)、權(quán)、利相關(guān)，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進(jìn)行修改。erp項目是一個信息系統(tǒng)項目，更是一個管理項目已經(jīng)得到共識。之所以稱其為一把手工程就是強調(diào)企業(yè)一把手必須充分重