【文章內容簡介】 核心任務：目標控制（ 實現(xiàn)目標） 建設工程管理，時間：全壽命周期 建設工程管理，核心任務：為建設和使用增值 1020 建設項目總包： DB（設計 +施工）； EPC（設計 +施工 +采購） 項目管理的定義：對項目的 計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制 建設項目管理的內涵：自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，實現(xiàn)項目的 費用、進度、質量 3目標 建設項目管理的核心主體：業(yè)主方 業(yè)主方，項目管理目標：投資、進度、質量 業(yè)主方，項目管理任務：安全（最重要） 三管三控一協(xié)調（安全、合同、信息 管理；投資、進度、質量 控制；組織和協(xié)調） 設計方項目管理，時間：設計準備 —— 保修期 設計方項目管理，目標：（自身）成本、進度、質量、投資目標 項目總包，管理的內容：設計、采購、施工、試運行 任命項目經理、組建項目部、項目策劃 并 編制項目計劃 項目總包，管理的目標： 項目總投資、總包的成本 工程建設的安全管理目標 總包的進度目標、質量目標 供貨方，管理的時期：施工階段、設計、采購、施工、試運行 施工方的項目管理，包括：施工總包、施工總包管理、分包的管理 分包，由總包、總管 認可，對分包合同 工期、質量目標負責 項目管理 — 項目集管理 — 項目組合 — 變更 管理 全壽命管理，同意的 目標、組織、管理思想、管理語言、管理規(guī)則、信息處理系統(tǒng) 18 1030 控制項目目標的措施：組織（最重要）、管理、經濟、技術 影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素：組織、人、方法和工具 組織論，研究：組織結構、組織分工、工作流程組織（動態(tài)） 組織工具：工作流程圖、項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表 項目結構：分解與部署相結合，與合同結構相結合 項目結構圖，描述：工作任務間的關系 —— 編碼 編碼，依據(jù)項目結構圖，信息處理的基礎工作 項目結構分解，參考原則：總體部署、項目的組成、 利于發(fā)包和實施、利于目標控制、結合合同結構、結合組織結構 組織結構模式：反映部門間的指令關系，單向箭桿 職能組織結構：傳統(tǒng)，指令源矛盾 線性組織結構：常用，唯一指令源，不能越級下指令 矩陣組織結構：橫向 —— 項目部 管理職能分工表，輔以：管理職能描述書 管理任務分工表，編制之前的工作：對各階段的管理任務進行分解 工作流程組織，包括：管理工作、信息處理、物質 流程組織 管理工作流程：投資、進度、合同、付款、設計變更 物質工作流程：設計、采購、施工 1040 工程管理策劃：整合多方面專家知識，為項目建設的決策和實 施增值，知識管理的過程，開放性 項目目標的分析論證： 投資目標、進度目標的分析論證 編 投資、進度 總規(guī)劃 項目功能分解，建筑面積分配，確定質量目標 決策階段管理策劃：實施期總體方案、運營期設施總體方案、運營期經營總體方案 建設工程項目 決策階段 策劃的任務：確定項目的任務和意義；（管理的任務：確定項目的定義） 建設工程項目 實施階段 策劃的任務：如何組織項目的開發(fā)建設 建設工程項目 決策階段 策劃的內容：？不全 環(huán)境條件策劃分析、項目定義和目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經濟策劃、技術策劃 建設工 程項目 實施階段 策劃的內容：？不全 業(yè)主方項目管理策劃工作、任務分工和職能管理分工、項目管理工作流程、建立編碼體系 19 1050 國際上，業(yè)主方項目管理方式：自行、委托咨詢公司、自行 +咨詢公司 國際上，設計任務委托：建筑師事務所 選擇設計方案，國際上：設計競賽；我國，設計招標 總包招標，多用功能描述，非 構造描述 總包的工作程序： 業(yè)主：建設綱要、設計綱要 → 承包方：項目設計建議書 → （報價 → 投標） → 設計評審 → 確定合同價 工程總承包： 設計階段：初步設計、設計審查、施工圖設計 / 詳細設計文件 施工階段：開工 前準備、施工、竣工試驗、管理權移交、竣工決算 合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決策、清理債權債務、缺陷期滿后取得履約證書 項目管理收尾：歸檔、總結、人員考核、解散事業(yè)部 總包特點：報價有依據(jù)、利于業(yè)主控制總投資、變更引發(fā)索賠、建設周期長 總管對比總包的優(yōu)點：確定合同總額、節(jié)約投資、縮短建設周期、分包價對業(yè)主透明 總管、總包的相同處：？ 對分包的管理責任，施工現(xiàn)場管理與協(xié)調 采購管理程序： 明確要求 — 編采購計劃 — 市場調查 — 確定供應商 — 簽合同 —— 運輸 — 處理不合格品 — 歸檔 國際上，采購模式：業(yè)主采購、承包方采 購、與承包商約定供應商 1060 項目管理規(guī)劃，分析描述：項目管理要做的工作、如何管理、項目的總投資、總進度 項目管理規(guī)劃， 指導管理工作的綱領文件 屬業(yè)主方管理，業(yè)主方可以委托總包，所有參與方都要編制 涉及項目整個實施階段 隨情況變化而動態(tài)調整 價值工程，功能 費用 比 項目管理規(guī)劃大綱，編制依據(jù)：可行性報告、規(guī)定規(guī)范、招標合同、市場信息 項目管理實施規(guī)劃，編制依據(jù)：條件和環(huán)境分析、合同、管理規(guī)劃大綱、同類工程資料 1070 施工組織設計，由項目負責人主持編制 施工組織設計，內容：工程概況、施工部署及施工 方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指標 經濟技術指標，衡量：組織施工水平 施工組織設計，施工順序 列入 施工部署 和 施工方案中 施工組織設計，以項目為對象，指導施工的技術、經濟、管理 20 施工組織設計，按編制的對象分：總設計、單位工程設計、施工方案 總設計，內容：群體工程、特大項目 大型房屋建筑工程： 25層，高度 100米，單體 3萬平米，跨度 30米，建筑面積 10萬平米小區(qū)，單項 1億元 單位工程組織設計，直接指導單位工程的施工管理和經濟技術活動 總設計，審批：總包技術負責人；施工方案審批：項 目技術負責人 單位工程組織設計，審批：施工方技術負責人 及其 授權技術人員 專項施工方案，重點、難點、專項工程，專家評審，施工單位技術負責人審批，施工單位技術負責人、總監(jiān)簽字 一定規(guī)模的：基坑、土方、模板、起重、腳手架、拆除爆破 必須組織專家論證審查的：深基坑、地下暗挖、高大模板工程 施工組織設計，應及時修改補充： 設計圖一般（重大）修改 施工方法、施工環(huán)境、資源配置 重大改變 1080 糾偏的管理措施： 組織措施：組織結構調整、任務分工、職能分工、工作流程組織和項目管理人員 （人、部門、分工、流程） 管理 措施（含 合同）：調整進度管理的方法和手段，改變施工管理，強化合同管理 經濟措施：資金、資源、激勵 技術措施：調整 設計、方法、機具 投資的計劃值和實際值的比較，包括： 合同價 —— 概算、預算， 支付 —— 概算、預算、合同價，決算 —— 概算、預算、合同價 1090 項目經理的更換，承包人更換：提前 14天 發(fā)包人要求，承包人 14天提出改進報告，仍要更換， 28 天更換 項目管理目標責任書，編制依據(jù)：合同、組織管理制度、項目管理大綱、組織經營方針、經營目標 項目經理職責： 主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標系統(tǒng)管理 授權范圍內的利益分配 參與竣工驗收；協(xié)助檢查、鑒定、評獎申報 接受審計，處理項目部解體的善后 項目經理，管理權力：組織管理班子，指揮項目活動，選擇施工隊伍，合理經濟分配 調配管理項目“人材機資金”生產要素， 代表處理項目有關外部關系，受托簽署合同 溝通五要素：主體、客體、介體、環(huán)境、渠道 21 溝通能力：表達、爭辯、傾聽、設計 溝通障礙：發(fā)送者，接受者、通道 資源管理：人、材、機、資金、技術 項目資源管理：計劃、配置、控制、處置 項目資源 人力資源管理，目的：提高積極性 人力資源管理，計劃，包括：需求計劃、配置計 劃、培訓計劃 人力資源管理，控制，控制：選擇、合同、培訓 1100 風險等級計算： A 5級， B、 C 3級， D 1級 風險管理工作，包括：策劃、組織、協(xié)調、領導、控制 風險管理流程，包括：識別、評估、響應、控制 風險識別，包括：收集相關信息，確定風險因素，編制識別報告 風險評估，包括：分析概率、損失量、確定風險量和等級 風險響應，包括：規(guī)避、減輕、自留、轉移 1110 監(jiān)理特點：服務性、科學性、獨立性、公平性（不偏袒） 未經總監(jiān)簽字，不撥付工程款，不竣工驗收 施工準備階段，監(jiān)理工作：審查施工組織設計、專項施 工方案；審核分包資質；簽發(fā)開工令 施工階段，監(jiān)理工作：質量控制：核驗質量評定表 投資控制：審核工程款支付，建立臺賬，審查變更、索賠，審查竣工結算申請 安全管理 竣工驗收階段，監(jiān)理工作：編寫質量評估報告，組織預驗收，參加驗收并簽署驗收意見 設計不合要求，監(jiān)理報業(yè)主方要求設計方案改正；施工不合要求，要求施工方改正 工程建設監(jiān)理規(guī)劃，編制程序： 收到設計文件后開始，總監(jiān)主持編制，由監(jiān)理單位技術負責人審核批準， 第一次工地會議前送報業(yè)主方 工程建設監(jiān)理規(guī)劃，編制依據(jù)：法律、標準、合同 監(jiān)理實施細則，包括：流程、方法 和措施、控制要點及目標值 監(jiān)理實施細則，總監(jiān)審批 需編制監(jiān)理實施細則的項目：中型及以上、專業(yè)性較強 22 2021 成本控制 投標 —— 保證金返還，全過程 成本 責任成本目標：公司要求 計劃成本目標：責任成本目標的具體化，連接公司層和項目部 成本管理 公司層：生產成本 +經營管理費用，效益中心 項經部：生產成本，現(xiàn)場控制中心 2021 成本管理 2021 成本管理的任務 直接成本 間接成本 施工成本管理 保證工期和質量 任務環(huán)節(jié)：預測、計劃、控制、核算、分析、考核 一、 預測 比照近期項目，預測對相關項目的影響 二、 計劃 編制：降低成本的措施和規(guī)劃的書面方案（貨幣形式） 是 建立成本管理責任制，開展成本控制、核算 的基礎 項目降低成本的指導文件 設立目標成本的依據(jù) 目標成本的一種形式 （一） 編制原則 從實際情況出發(fā)：避免 ?? 結合其他計劃 采用 先進技術經濟定額 適度彈性 （二） 應滿足的要求 合同中的質量、工期要求 組織的要求 以項目實施方案為基礎 定額、市場價格 類似項目的啟示 （三） 具體內容 編制說明 指標 指標的分析預測方法：對比法、因素分析法 三類 （ 1）數(shù)量指標 1） 按子項匯總的 計劃總成本指標 2） 按分部匯總的 單位（子項目）工 程 計劃成本指標 3） 按人材機等生產要素 劃分的 計劃成本指標 （ 2） 質量指標 如：總成本降低率 ＝ 降低額 /總成本 （ 3） 效益指標 降低額 按 工程量清單 列出的 單位工程計劃成本匯總表 按 成本性質 劃分的 單位工程成本匯總表（計劃表） 成本計劃 應在項目 實施方案 確定和不斷優(yōu)化 的 前提 下編制 （先定 實施方案） 在項目開工前完成 成本計劃的編制是施工成本預控的重要手段 三、 控制 投標 —— 保證金返還 全過程 可分為：事先控制、事中控制（過程控制）、事后控制 23 動態(tài)控制原理 目標：合同文件、成本計劃 動態(tài)資料：進度報告、工 程變更、索賠資料 成本控制報告 可單獨編制，也可 結合提出綜合報告 成本控制要求： 控制 采購價格 控制 生產要素 利用率、消耗定額 控制 影響效率、消耗量，風險分析、預控 管理責任制 + 激勵機制 健全的項目財務管理制度 四、 核算 兩個基本環(huán)節(jié)： 對費用 歸集和分配，計算 實際發(fā)生額 計算 總成本 、 單位成本 核算提供的信息，是其他 5環(huán)節(jié)的依據(jù) 一般以 單位工程 為對象 基本內容 人、材、機、措施費、分包、企管 等費用核算 編制 項目月度施工成本報告 項目管理的運行機制：施工成本核算制 項目經 理責任制 三同步：形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集 [取值范圍（工程量）一致 ] 竣工工程 成本核算 現(xiàn)場成本 項經部 考核 項目管理績效 完全成本 財務部 考核 企業(yè)經營效益 五、 分析 以 核算 為基礎，貫穿 全過程 目的：尋求 降低成本的途徑 —— 挖掘有利偏差，糾正不利偏差 利用核算資料，對比 成本目標、預算成本、實際成本 成本偏差的控制：分析是關鍵，糾偏是核心 成本偏差 ：局部偏差 、累計偏差 分析方法：定性、定量 相結合 六、 考核 對比考核 成本的實際指標 和 計劃、定額、預算 考核 是衡量成本降低的實際 成果，對指標完成情況的 總結和評價 指標：降低額、降低率 可分別考核 項目經理部、公司層 預測 是 決策 的前提 1