【文章內(nèi)容簡介】 一半的玻璃在安裝的過程中被白白浪費了。車間主任為此事想了很多辦法，但都沒有什么太大改善。他甚至向公司提出要辭職。 后來，公司想起了“群眾力量”，發(fā)動工人都來群策群力，探討解決問題的辦法。工人們根據(jù)平日工作的經(jīng)驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規(guī)則，容易發(fā)生扭斜，玻璃自然就會破裂。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 找到了原因之后，接下來的事就比較好辦了，工廠改進(jìn)了裝配工藝，并派技藝很高的工人來安裝玻璃，結(jié)果，破損率很快就降下來了。 上面兩個例子都告訴我們，公司的領(lǐng)導(dǎo)善于溝通，善于聽從員工的意見，善 于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)人，善于聽話比能說會道更重要。 。 人是公司得以存在的支撐，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發(fā)展?！翱萍家匀藶楸尽钡目谔栆褳槠胀ㄈ怂熘肮疽匀藶楸尽钡挠^念還需經(jīng)營者牢記，因為以人為本最終是以己為本。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才是以人為本 ?以人為本就是以職工為本。以職工為本不是口能做到的，必須是用心才能做到，套一句歌詞，就是“憂傷著職工的憂傷，快樂著職工的快樂”。 作為一個人，如果當(dāng) 你悲傷時，有人替你分憂；當(dāng)你快樂時，有人與你共享喜悅，你會怎樣 ?如果是我，我會把這個與我同樂，替我分憂的人當(dāng)作我的知己，同時，我也會為他分憂，為他排難。 作為一支軍隊，如果將帥對待士兵，就像對嬰兒一樣愛護(hù)，那士兵們會怎樣 ?他們會同這個將帥共赴險境，而毫無怨言。如果將帥對待士兵，就像對自己的孩子一樣愛護(hù)，那士兵們會怎樣 ?他們就可以和將帥同生共死。 作為一個公司，如果管理者對員工問寒問暖，悉心關(guān)照，想員工所想，及員工所及，那又會怎樣 ?從物理學(xué)的原理來說，有作用力就會有反作用力；從人作為感情動物的特性來說 ，你關(guān)注我，我也會想著你。最后就會形成這樣一種局面 —— 員工與公司憂樂與共，同生共死。 韓國的十大財閥之一，鞋業(yè)大王梁正模就是成功地做到了與員工 (甚至還有代理商 )憂樂與共，致使大家愿意與他同甘共苦。 在梁正模還沒有開始自己的事業(yè)時，曾在他父親公司里做事，主要處理公司與代理商之間的有關(guān)事宜。那時雖然他還很年輕，但是為人非常成熟。關(guān)鍵是，他并沒有把人與人之間的關(guān)系看成簡單的相互利用，相反他總是特別誠心地對待別人，所以與那些代理商建立了良好的信任關(guān)系。 一般說來，公司和代理商之間只是普通的業(yè)務(wù)往來，不需 要管太多其它的事。可是，梁正模卻能突破一般的“工具型”關(guān)系，更不是時時算計別人，而是真心地和這些代理商交往。他總是能站在代理商的位置，替他們著想，充分照顧他們的利益，代理商們都很愿意與他打交道。在日常交往中，梁正模常常關(guān)心這些人的生活，如果遇到誰有困難，他總是及時伸出援助之手，幫助他們克服困難，有時甚至在他們困難時，主動送錢給他們。這些都令這些代理商非常感動。當(dāng)時他們雖無以為報，但他們都把梁正模所做的一切記在心里，并把他作為一個值得信賴，而且值得幫助的朋友，隨時準(zhǔn)備為他兩肋插刀。 有了這樣的人情資源，梁 正 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 模在后來開始自己的事業(yè)時，就有了一筆豐厚的無形資產(chǎn)，而且這無形資產(chǎn)馬上又轉(zhuǎn)為了有形資產(chǎn)。在他剛開始創(chuàng)業(yè)時，并沒有足夠的資金，而向銀行貸款又很困難。以前和他打交道的代理商們在得知了這個消息后，馬上向以前幫助過他們的朋友伸出了手，幫他渡過難關(guān)。這些散布在全國的代理商們，很快籌集了足夠的錢，借給梁正模，而且不要利息。有了這些朋友們的及時雨，梁正模的公司總算如期建成了，廠房如期竣工。 可是，不巧的是，在梁正模的工廠建成后，又非常不幸地遭遇了好幾次火災(zāi)。換作一般人，一次火災(zāi)就足以一蹶不振的了，可梁正模卻在每次火 災(zāi)后不久，就奇跡般地站起來。這中間一個重要的條件就是，在他每次遭到火災(zāi)后，這些代理商又都及時地出面幫助他。他們把梁正模的工廠失火，看作和自己家失火一樣，有的甚至拿出了空白支票給梁正模應(yīng)急。 這就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地與別人同憂苦，共患難。 梁正模不僅對代理商們憂樂與同，在他自己開了公司，當(dāng)了老板以后，他也沒有把自己看成是主宰工人命運的上帝，而是像以前對待那些代理商那樣，對職工們關(guān)心倍至。當(dāng)他和工人們接觸時，并不老是把注意力集中到工廠的具體事宜上，更不是去揪工人犯的錯。 而是問他們在工作中和生活上有些什么具體困難。在得知他們的困難后，總是悉心記下，想辦法替他們解決。對待廠里的技術(shù)工人就更是如此了。 在他的工廠里，有一個叫樸明鎮(zhèn)的技師，技術(shù)非常高超，在來他的工廠之前，在另一家鞋廠當(dāng)廠長。為了獲得這個人才，梁正模花了幾倍他以前的薪水，把他從別的廠挖到自己的廠來當(dāng)技師。一般人在花了重薪請來了人之后，就覺得自己夠?qū)Φ闷鹚?，甚至有的老板認(rèn)為他應(yīng)該為這份豐厚的酬勞感謝自己。可梁正模卻沒有冷淡這位技師，更沒有過河拆橋。相反，他卻為這位樸公付出了更多。 這位樸公的家鄉(xiāng)在平壤，由于 戰(zhàn)爭，他與家人分離，最后由于朝鮮半島被人為地分成了南、北兩個分割的部分，他與他的家人被迫分別處在了兩個互相對立的國家，不能來往。對親人的思念，使他非常痛苦，可對這種分別的狀況，他又無能為力，只有每天以酒解憂。 梁正模在得知了這件事之后，并沒有把樸明鎮(zhèn)找過來，像一般領(lǐng)導(dǎo)對下屬那樣，把他說一頓，再說些保重身體之類的話。相反，他每天都去這個技師買醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。這樣的以人之憂為己之憂，怎能不打動人 ?這位技師后來過意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造上，使 公司的產(chǎn)品在質(zhì)量和數(shù)量上都大有提高，在競爭中處于更為有利的領(lǐng)先地位。 從上面的事例子來看，梁正模的成功，在很大程度上是他處理人與人之間關(guān)系的成功。人與人之間的關(guān)系，從大的方面來說，無外乎工具型和親情型兩種。工具型關(guān)系就像衛(wèi)生紙，擦完鼻涕就把它丟掉。而親情型的關(guān)系卻不一樣。在韓國、日本、中國以及東南亞的一些國家里，儒家文化的傳統(tǒng)，使得人與人之間重視親情式的關(guān)系。所以梁正模憂員工所憂，急員工所急的管理方式，當(dāng)然會換得員工愿意與他同赴艱難，共創(chuàng)輝煌了。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 其實，不僅是在像中國這樣的亞洲國家里，人們傾向于親情 式關(guān)系，就是在歐美國家里，采用親情型關(guān)系的企業(yè)家，也收到了良好的回報。 西洛斯梅考斯是美國國際農(nóng)機(jī)商用公司的老板。他是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這并不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設(shè)身處地地為員工著想。 有一次，一個老工人上班遲到，而且還耍酒瘋。這件事讓梅考斯知道后，當(dāng)即同意有關(guān)部門作出的開除這個工人的決定。但不久，當(dāng)他從工人那里了解到實際情況后，又采取了彌補(bǔ)措施。 原來，這個工人剛剛死了老婆，留下了兩個孩子，一個不小心摔斷了腿 ，另一個還小，因為沒有奶吃，成天哭鬧。這人在極度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。 當(dāng)梅考斯知道了這些消息后，當(dāng)即掏出一大把鈔票給工人應(yīng)急，又在繼續(xù)執(zhí)行將他開除的命令，以維持公司紀(jì)律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當(dāng)了管家。梅考斯這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其它職工的心。大家認(rèn)為梅考斯這樣一個關(guān)心員工的人，是他們值得為之拼命工作的人 —— 因為“老板一定會好好待我們的?！? 索尼公司是靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品起家的，隨身聽是該公司的重要產(chǎn)品。一 次，公司的的一家分廠的產(chǎn)品出了問題，這家工廠的產(chǎn)品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。后來，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來是這種隨身聽的包裝上有些問題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量，分廠立即更換了包裝，解決了問題?？墒鞘⑻镎逊蛉匀徊灰啦火?。 這位廠長被叫到公司的董事會議上，要求對這一錯誤做陳訴。在會議上，盛田昭夫?qū)ζ溥M(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求全公司以此為戒。廠長在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評，難看尷尬之余，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺到太過分了。 會后，廠長懨懨地步出會議室 ，正考慮著準(zhǔn)備提前退休?？墒嵌麻L的秘書走過來，盛情邀請他一快去喝酒，廠長哪里還有這樣的心思，無奈秘書幾近強(qiáng)拉硬扯，兩人走進(jìn)一家酒吧。廠長問：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我?！边@位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心而自殺，特地讓我請你喝酒?！? 接著秘書又說了一些安慰的話，廠長極端不平衡的心態(tài)開始緩和一些。喝完酒，秘書陪著這位廠長回到家。剛進(jìn)家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！” 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 廠長聽了感覺非常奇怪，難 道妻子也來諷刺自己。這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結(jié)婚二十周年的紀(jì)念日子，你也忘記了?！痹谌毡荆瑔T工拼命為公司干活，像妻子的生日以及結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。廠長說：“可是這跟我們總公司又有什么關(guān)系？”原來，索尼公司的人事機(jī)關(guān)對職員的生日、結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情都有記錄，每當(dāng)遇到這樣的日子，公司都會為員工準(zhǔn)備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購下，并附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位廠長繼續(xù)為公司竭盡全力。 盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，為了總公 司的利益，他不能有絲毫的寬待，但考慮到這位廠長是老員工，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，又采用這樣的方式表達(dá)一定的歉意。盛田昭夫經(jīng)常使用這樣的方式，索尼公司的許多人把這稱之為“鮮花療法”。 “鮮花療法”之所以能夠起到作用，在于它符合人性的特點。管理學(xué)認(rèn)為，每個人都有自我滿足的需要，這種需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被別人承認(rèn)，受到社會的尊重，有成就感也是非常重要的。聰明的老板不但能在物質(zhì)生活上滿足雇員的愿望，而且能在心理上使雇員感到被尊重，自己的工作是有意義的，這往往比金錢等獎勵 ，更能激發(fā)員工的斗志。 正因為人不是機(jī)器，人是有感情的，所以當(dāng)老板時時想著為員工分憂解難時，員工定會與他憂樂與共，同生共死。不關(guān)心職工可以少花錢，但只是短期的，關(guān)心職工要付出更多的時間和金錢，但它的效果是長期的。開公司的你看到這里，又會有什么啟示呢 ? 。 國際管理大師湯姆彼得斯說：“公司或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作?！边@指出了人力資源的重要性 —— 它是最寶貴的戰(zhàn)略性資源。事實上，在公司如海，競爭如潮的今天，一個公司能否成功，主要取決于 它能不能進(jìn)行有效的人力資源的開發(fā)，能否將公司全體員工的能量都釋放出來，實現(xiàn)公司利潤的幾何倍增。 完善有效的人力資源的開發(fā)，就是“讓合適的人在合適的位置上”。要想做到“讓合適的人在合適的位置上”，必須做好人力資源的開發(fā)和規(guī)劃，這樣既可以保證人力資源管理活動與公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)保持一致，促使人力資源管理各個環(huán)節(jié)、各個階段相互協(xié)調(diào)、相互銜接，又可以為公司增加無形資產(chǎn)。而對人力資源進(jìn)行管理，又主要分為兩個階段，那就是在來公司前和人員來公司后。想搞好人力資源管理，必須在兩個不同階段都做好工作。 做好來公司之 前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好這個工作，主管人事的部門先就應(yīng)該作好計劃，做到對要招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都心中有數(shù)，使得一旦真的招人時，不致太過隨意。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 在招聘人員的時候不能任人唯親，不能任人唯熟，這自是不待多言的。但這僅僅是最低要求。要想真的在合適的地方放上合適的人，這可是一個花錢花時間的過程。你需要對要什么樣的人有充分設(shè)想，而且在現(xiàn)在的人擁有充分的求職經(jīng)驗時，還必須透過他的應(yīng)聘技巧，看到真實的他。當(dāng)然你還必須花大量的錢登招聘廣告，吸引盡可能多的人來應(yīng)聘。然后，花大量的時間，對盡可能多的人進(jìn)行考察， 這樣才可能找到真正合適的人。 美國西南航空公司的經(jīng)驗值得借鑒。 西南航空公司有著 28年的歷史，是該行業(yè)中唯一一家持續(xù)贏利的公司，公司連續(xù)獲得美國交通部頒發(fā)的最佳顧客服務(wù)獎、最佳準(zhǔn)點航班和最佳行李搬運獎。 1994年，西南航空公司的總經(jīng)理，被《幸?！冯s志評為美國最佳總經(jīng)理。那年有將近 125， 000人向西南航空公司的 3000個空缺提出申請。這顯示了該公司的活力和吸引力。 該公司的總經(jīng)理非常重視招聘工作。他常常提醒公司的管理人員，哪怕是只有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關(guān)整個公司前途的重大事情來抓 。他堅信：“我們要雇傭素質(zhì)最好的人，教他們所需要的任何技能?！敝挥羞@樣，整個公司才能由最好的人組成，去干成最出色的成就。 如果有人想對此事稍有放松，他都會加以糾正。一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮(zhèn)上找一個客機(jī)代理商。人事部門的經(jīng)理在面試完 34個人卻還沒有找到合適的人選后著急了，他找到總經(jīng)理，抱怨為這 34個人的面試已經(jīng)花了不少錢。他是想就此將就著挑一個人也就算了，可總經(jīng)理卻說，為找到合適的人選，面試184個人也不要緊，在他看來，人是公司一切發(fā)展的源頭，如果污染了這一源頭，下游的一切都會逐漸被污染，因此沒 有必要在招聘問題上節(jié)約錢、時間或人力。 這種將招聘人才視作公司其它事情源頭的說法似乎有些聳人聽聞，不過想一想也是的，如果每次招來的人都是湊合著用的，那長此以往，公司的未來又在哪里呢 ? 當(dāng)然，僅僅是說重視招聘工作，而沒有從細(xì)節(jié)方面加以認(rèn)真考察，那么在思想上再重視也是沒有用的。面試時除了考