【文章內容簡介】 一種是重構企業(yè)價值鏈，重新設計企業(yè)的主要價值鏈活動，采用有所不同、效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。 同樣，企業(yè)的任何一種價值活動都是 經營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得歧異優(yōu)勢，在企業(yè)的價值活動中增進獨特性同樣要求企業(yè)能夠控制各種獨特性驅動因素（時間性、政策選擇、企業(yè)內部的價值鏈聯系、學習和模仿、一體化程度、規(guī)模等）。當然，真正重要的是，創(chuàng)造的價值得到買方的認同是企業(yè)所有活動的最終判斷標準，企業(yè)的經營歧異戰(zhàn)略必須為買方所認同。另外經營歧異必須同時控制實現歧異經營的成本，以便將經營歧異性轉化為顯著的效益。 在一個行業(yè)里，企業(yè)的價值鏈總是千差萬別的，企業(yè)的價值鏈與競爭對手的價值鏈 比較揭示了決定競爭優(yōu)勢的差異所在。價值鏈分析方法將一個企業(yè)分解為既分離又戰(zhàn)略相關的許多活動，并在此基礎上對這些活動及影響這些活動的動因進行深入的分析，并根據分析結果考慮盡量消除不增值的作業(yè)，加強能夠增強企業(yè)歧異化的作業(yè)，達到降低成本，提高企業(yè)的競爭力的目的。 運用價值鏈分析方法進行成本動因分析，跳出了傳統(tǒng)成本分析中傳統(tǒng)成本分析中以狹隘的會計科目、產量等少量的因素進行分析的方法，代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本，了解成 本，克服了傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲（從材料采購開始），結束得太 早（止于銷售），忽視上下游價值鏈的缺點。在提升企業(yè)的價值方面，它要求不僅要抓信產品、銷售等價值鏈來分析如何提升企業(yè)價值，還要求開闊思路，從增強、擴展、重構和再造價值鏈方面來分析研究，使企業(yè)的價值獲得提升。 進行行業(yè)價值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求以整合（前向和后向整合）或稱一體化（ Integrate）方式降低成本的途徑?？梢岳眯袠I(yè)價值鏈來消除不增值作業(yè)。尋求利用上下游價值鏈管理成本的可能性。探索利用行業(yè)價值鏈降低成本，增加企業(yè)的經營歧異性，取得競爭優(yōu)勢的途徑。 通過對競爭對手的價值 鏈的模擬和分析，還能測算出競爭對手的成本，幫助管理當局憑以客觀評價自己在競爭中與競爭對手相比的優(yōu)勢與劣勢，從而揚長避短，制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。 價值鏈分析在行業(yè)研究當中的運用實例 賽立信市場研究公司年內完成了一個有關價值鏈研究的項目，該研究涉及國內人造板及相關行業(yè)。在進行該項研究之前，賽立信公司已幫助與客戶對同內人造板市場及行業(yè)作了初步的研究，該項價值鏈研究與行業(yè)研究，都是為客戶即將在國內展開的大規(guī)模投資活動提供決策依據的。 根據客戶的要求，本次進行的價值鏈調研主要是為客戶即將進行的投資活動確定戰(zhàn)略方 針。通過對國內人造板行業(yè)價值鏈的調研，為客戶描述出國內人造板行業(yè)價值鏈的一般結構，并結合各調研個 案，對能夠影響行業(yè)價值鏈結構的所有戰(zhàn)略成本動因和歧異動因進行分析，確定其影響的方面和影響程度等。調研分析的過程如下： 確認行業(yè)價值鏈作業(yè) 將總價值分解為利潤和價值作業(yè) 把成本、收入和資產分配給價值作業(yè) 找出統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的戰(zhàn)略成本動因并對其進行分析 探討如何比競爭對手更好地控制戰(zhàn)略成本動因以取得成本領先優(yōu)勢 找出特定的價值鏈活動是如何對企業(yè)的經營歧異性施加影響的 探討如何進行價值活動以增強人造板生產企業(yè)的經營歧異 性 探討是否能以及應如何重組行業(yè)價值鏈以取得以上兩 方面競爭優(yōu)勢 探討企業(yè)應該在什么樣的范圍內爭取競爭優(yōu)勢 確定創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方針 首先，我們對國內人造板行業(yè)及與其關聯程度較高的家具行業(yè)、復合地板生產行業(yè)、裝飾 /裝修 /建筑待業(yè)進行分析，確定了人造板生產行業(yè)的三條主要的價值鏈： 1． 木材 人造 板家具 復合家具經銷商 復消費者（最終用戶） 2． 木材 人造板 復合地板 地板經銷商 消費者（最終用戶） 3． 木材人造板 裝飾 /裝修 /建筑企業(yè) 消費者（用戶） 有資料表明，生產企業(yè) 85%以上的成本實際上在它們發(fā)生之前就已經確定了（約束成本），傳統(tǒng)的生產成本管理所能控制的只是剩余的不足 15%的部分，建在廣州的工廠的人力成本要遠遠高出建在某個山區(qū)小城的工廠，這是很簡單的道理。 另一方面，或許建在山區(qū)的企業(yè)靠近原材料產地，原材料出產豐富，則其采購成本（包括材料成本、運輸費用等，即圖一中所列 內部后勤 價值作業(yè)）將遠低于廣州的企業(yè)，可以想象的是，為了把產品銷售到市場上去，山區(qū)企業(yè)又要花 上更多的銷售成本（ 外部后勤 ）。 上面只是地理位置對于企業(yè)價值作業(yè)影響的一方面，再比方說，企業(yè)地位的不同也決定著企業(yè)的戰(zhàn)略層面上的方針政策，在企業(yè)未取得市場優(yōu)勢地位的條件下，指望其在本行業(yè)的技術進步方面進行大的投入，作出大的貢獻是不現實的，你無法指望一個中型的生產企業(yè)作出在技術進步方面作出大的投入的決策，因為它并不能充分享受由此（如果成功）帶來的市場好處，而做出或不做出這種政策決策最直接的影響企業(yè)價值作業(yè)的進行方式。其它所有的各類戰(zhàn)略成本驅動因素和獨特性驅動因素都對企業(yè)的價值作業(yè)產生深遠的影響，有利也有弊 ，進行本次價值鏈調研，就是要在深入了解國內人造板行業(yè)價值鏈的基礎上，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案。 為了達到以上目的，我們選取了全國范圍內選取了具有代表性以及與客戶未來投資要求相接近的企業(yè)作為樣本，對其企業(yè)的價值鏈結構進行考察，為了考察整合對于價值鏈結構的影響，選取的企業(yè)既有在行業(yè)價值鏈中某一個環(huán)節(jié)上的企業(yè)，也有跨越好幾個價值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)和縱跨整個行業(yè)價值鏈的企業(yè)，各環(huán)節(jié)的企業(yè)存在上下游業(yè)務關系。這些企業(yè)以三資企業(yè)占多數。 由于市場調研公司不可能取得國內相關企業(yè)內部的詳細資料，而且現行的會計制度 也所執(zhí)行的核算口徑與進行價值鏈調研的要求是不是完全一致的。因此，調研的進行并不是完全按照圖一所示的分解方法來將企業(yè)分解成相關的價值活動的，而是根據調研的需要和實際情況來制定調研方法和調查提綱。 調查提綱是按照以價值鏈分析要求來分解行業(yè)價值鏈上每一個環(huán)節(jié)的企業(yè)的銷售收入的思路設計的，即先將收入分解為毛利潤和成本，然后將成本按其驅動因素不同分解為材料、活勞動、設備、能源等部分；將毛利潤分解為銷售費用、銷售稅金及附加、管理費用、利息、所得稅稅金、純利潤等。此處的稅金及附加與通常會計中所核算的不同，它包括了會計核算 中以管理費用核的部分（三項稅金）。對主營業(yè)務以外收支的情況不作考慮。具體描述行業(yè)總和的價值鏈時，毛利潤部分分為經營費用（銷售及管理）、稅金及附加、凈利潤三部分。 考慮到國內市場的實際情況及本行業(yè)的特點，該次行業(yè)價值鏈分析的最后一環(huán)是消費者（用戶）環(huán)節(jié)，對最終產品到達用戶手中后使用和保修、報廢等情況不作考慮。另外由于國內增值稅實行價外計稅的辦法，即以不含增值稅稅額的價格為計稅依據，消除增值稅對成本、利潤價格的影響。增值稅應納稅款在采購時不計入采購成本，在銷售時也不計入企業(yè)的收入，可以說完全處于企業(yè)的價值鏈運轉 流程之外，不對企業(yè)的成本、價格、利潤等產生影響。由于增值稅不是一個帶來成本差異性或經營歧異性，并且目前也不是一 個可以用來為企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢的因素，調研和分析過程中剔除了增值稅的因素。 通過調研，我們描述出了與人造板行業(yè)相關的數條價值鏈（如圖二），分不同地區(qū)，不同所有制類型、不同規(guī)模、不同整合程度等對相關企業(yè)的價值鏈進行了對比，深入考察了造成其價值鏈差異的因素，并在此基礎上提出了相關的建議。 有一些經過考察得到的結果與人們的一般觀念顯然是相背的，如在目前條件下，企業(yè)和自動化程度過高反而會影響企業(yè)的盈利能力，而 即使是對于人造板這樣的工業(yè)中間產品，它的生產企業(yè)的規(guī)模也不能超過一定的限度。企業(yè)對自產產品進行深入加工反而削弱企業(yè)的核心競爭力、專業(yè)化的競爭也可能比不上 大而全 等等。 同樣，對價值鏈的考察也證明了一些事先進行規(guī)劃時的設想，比方說，考察人造板行業(yè)的行業(yè)價值鏈可以發(fā)現。固定成本（指企業(yè)在機器和廠房設備等方面的開支）在總成本中所占的比例是最大的。如果新企業(yè)建立的地點適當的話，適當地提高人工成本在總成本中所占的比例能夠達到降低企業(yè)的總成本的目的。試比較以下的投資方案： 投資方案 A：設備廠房總投資人民幣 5 億元，達到 一定生產規(guī)模，采用先進的生產設備（進口設備），進行高自動化程度的生產，只需 80 名生產工人，以 25 年折舊期計算，則每年應計提折舊（設備廠房成本） 2， 000 萬元人民幣，工人工資以 1000 元 /人 /月計算，則全年應支付工人工資 96 萬元，兩項合計為每年 2， 096 萬元人民 幣。 投資方案 B：設備廠房總投資人民幣 3 億元，達到相應生產規(guī)模，采用一般的生產設備（國產設備），進行自動化程度一般的生產，需 300 名生產工人，以 25 年折舊期計算，則每年應計提折舊（設備廠房成本） 1， 200 萬元人民幣，工人工資以 1000 元 /人 /月計算，則全年應支付工人工資 360 萬元，兩項合計為每年 1， 560 萬元人民幣。從比較中不難看出，方案 B降低了生產自動化程度，適當提高了人工成本，反而降低了生產的總成本。這是因為國內勞動力資源豐富，人力資源價格低廉造成的特例。 在對人造板以及相關行業(yè)和市場進行深入分析之后，結合所推薦建立的價值鏈結構（企業(yè)），為客戶建議在什么樣的范圍內爭取競爭優(yōu)勢也成為了本次調研報告報提出的建議的一部分。 從人造板到飾面板的行業(yè)價值鏈 (見圖 ) （消費者每支付 100 元人民幣裝修費用的價值鏈組成情況；單位：人民幣元） 價值鏈應用的發(fā)展 價值鏈 理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學者提出了價值星系和功能鏈，生命鏈等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的，即把企業(yè)作為一個與上下游緊密聯系的單位，放入整個產業(yè)鏈中進行考察。另一方面，價值鏈理論系統(tǒng)化的提出，也促使了諸如戰(zhàn)略成本管理等一系列等新的管理科學的出現。 目前一般認為，在產業(yè)競爭中，重要的是控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關鍵環(huán)節(jié)（它可以是先進的技術、專利、保密的配方、獨有的營銷渠道，而且它也是陰止新的競爭對手進入行業(yè)的最有力的武器）從而取得超額利潤（指高于行業(yè)平均水平的利潤），失去的 結果是只能進行層次較低的價格戰(zhàn)或為他人作嫁衣裳，如彩電企業(yè)未能控制彩管生產，計算機生產企業(yè)未能掌握核心技術等，目前國內發(fā)展得比較成熟的行業(yè)如彩電生產業(yè)等已意識到這一問題，并在改變這樣的現狀方面作出了可貴的探索和采取了某些行動。但由于國內市場發(fā)展不成熟，目前，在絕大多數行業(yè)，任何一家企業(yè)進行這類技術研究工作都不一定能充分享受由此帶來的市場好處，這使國內某些行業(yè)的整合變得十分必要，或許就在不遠的將來，這種活動將如火如荼地開展起來。 價值鏈也可以用來分析跨國企業(yè)在全球的戰(zhàn)略分工結構。當前跨國公司在競爭中的優(yōu)勢，尤 其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上占有優(yōu)勢，（這一環(huán)節(jié)或許可以形象地稱之為 可口可樂的糖漿 ）而將非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分散到全球最適當的國家?？鐕緦Πl(fā)展中國家的產業(yè)控制已由控制制造業(yè)轉向控制產業(yè) 價值鏈 的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。 包括中國在內的發(fā)展中國家在跨國公司的價值鏈；安排中仍處于比較低的地位。發(fā)展中國家的出路在于不斷提高勞動力素質。 論利潤庫分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用 來源：中國論文下載中心 [ 060804 09:16:00 ] 科學技術的迅速發(fā)展及人們價值觀念的轉變 使全球經濟競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如何為顧客創(chuàng)造價值的同時實現企業(yè)價值的增長，已經成為企業(yè)管理者所面對的首要問題。 美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于 1985 年提出了價值鏈管理的思想，經過近 20 年眾多成功的大企業(yè)的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難 ，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫