【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 狀況、生產(chǎn)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量等方面情況進(jìn)行綜合評(píng)估，跟蹤剖析潛在隱患，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，停止評(píng)估不合格供應(yīng)商的交易資格。四是承諾制，所有網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商必須與中國(guó)石化簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，并作為所有交易合同的重要附件，凡違反《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，經(jīng)核實(shí)后一律取消中國(guó)石化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員資格。五是業(yè)績(jī)引導(dǎo)訂貨機(jī)制，對(duì)每家供應(yīng)商的整體實(shí)力、供應(yīng)份額等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)每筆采購(gòu)合同的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)等方面進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜。 通過(guò)上述措施，中國(guó)石化培育了戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，目前已建成62家戰(zhàn)略供應(yīng)商和1136家主力供應(yīng)商隊(duì)伍，網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商整體質(zhì)量不斷提高。2012年7月初中國(guó)石化網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商數(shù)量14238家，比2007年的21829家減少35%。2011年供應(yīng)商平均供應(yīng)份額上升到X萬(wàn)元，比2007年增長(zhǎng)了近1倍，有力保障了生產(chǎn)建設(shè)物資的安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。 (七)全面加強(qiáng)物資儲(chǔ)備管理，不斷優(yōu)化物資庫(kù)存結(jié)構(gòu)。 1997年以前，中國(guó)石化儲(chǔ)備管理薄弱，層層設(shè)庫(kù)、重復(fù)儲(chǔ)備，儲(chǔ)備資源不共享，庫(kù)存規(guī)模長(zhǎng)期居高不下，物資積壓比例高，擠占了大量非常寶貴的流動(dòng)資金。為解決這一問(wèn)題，中石化集團(tuán)采取了一系列加強(qiáng)儲(chǔ)備管理的重要舉措。 首先，大力推進(jìn)直屬企業(yè)統(tǒng)一儲(chǔ)備，著力解決直屬企業(yè)內(nèi)部層層設(shè)庫(kù)、分散儲(chǔ)備問(wèn)題。一是全面清理和撤銷上千家車間小庫(kù)(三級(jí)庫(kù))，歸并到分廠倉(cāng)庫(kù)(二級(jí)庫(kù))。1997年當(dāng)年15個(gè)直屬企業(yè)全面取消了車間小庫(kù)，；二是撤銷分廠倉(cāng)庫(kù)(二級(jí)庫(kù))，將庫(kù)存物資歸并集中到總廠倉(cāng)庫(kù)(一級(jí)庫(kù))儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)了各直屬企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存資源共享。 其次，大力推進(jìn)總部集中儲(chǔ)備，著力解決各直屬企業(yè)之間重復(fù)儲(chǔ)備問(wèn)題。2004年以來(lái)先后建立了煤炭、閥門、合金鋼管、大型機(jī)組關(guān)鍵配件等大宗通用重要物資的集中儲(chǔ)備庫(kù)。蕪湖港、秦皇島港和南京港3個(gè)煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業(yè)的安全穩(wěn)定供應(yīng)；壓縮機(jī)備件集中儲(chǔ)備庫(kù)的建立，將大型壓縮機(jī)轉(zhuǎn)子的供貨周期從2個(gè)月縮短至10天，顯著增強(qiáng)了重要設(shè)備配件的應(yīng)急保供能力；南京閥門供應(yīng)儲(chǔ)備中心建成后，南京地區(qū)直屬企業(yè)閥門庫(kù)存降低了60%。集中儲(chǔ)備體系的建立，大幅降低了直屬企業(yè)之間的重復(fù)儲(chǔ)備，提高了儲(chǔ)備資金利用效率。 第三，全面調(diào)整庫(kù)存資金占用責(zé)任主體，著力解決儲(chǔ)備管理權(quán)責(zé)錯(cuò)位問(wèn)題。針對(duì)以往需用單位提報(bào)物資需求計(jì)劃，決定采購(gòu)什么、采購(gòu)多少和什么時(shí)候采購(gòu)，物資入庫(kù)后，用不用、用多少、什么時(shí)候用還是由需求部門決定，但卻由采購(gòu)部門承擔(dān)庫(kù)存占用指標(biāo)的問(wèn)題，2008年中石化集團(tuán)將庫(kù)存資金占用責(zé)任主體由采購(gòu)部門調(diào)整到需求計(jì)劃提報(bào)和審核管理部門，建立了權(quán)責(zé)對(duì)等的儲(chǔ)備管理機(jī)制，解開(kāi)了儲(chǔ)備規(guī)模居高不下、積壓物資比例高的死結(jié)。同時(shí)，在生產(chǎn)檢維修、工程項(xiàng)目建設(shè)中大力推進(jìn)積壓物資改代利用和調(diào)度調(diào)劑，有效盤活了存量資產(chǎn)，優(yōu)化了庫(kù)存結(jié)構(gòu)。 從2006年到2011年，中國(guó)石化在固定資產(chǎn)投資額增長(zhǎng)76%，固定資產(chǎn)總規(guī)模增長(zhǎng)73%，年度物資消耗增長(zhǎng)88%的情況下，庫(kù)存總規(guī)模反而下降了7%，積壓物資減少了41%，萬(wàn)元固定資產(chǎn)占用庫(kù)存資金額下降了46%，庫(kù)存資金額與固定資產(chǎn)的比值由2006 年的2%下降到2011年的1%，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率提高了74%，達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。 二、中國(guó)石化采購(gòu)管理體系建設(shè)的主要成效 中國(guó)石化采購(gòu)管理歷經(jīng)17年持續(xù)改革，初步構(gòu)建了與國(guó)際接軌的采購(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮了集團(tuán)化采購(gòu)整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)電子化和管理信息化，形成了以戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商為主的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，資源獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力顯著增強(qiáng)，為打造世界一流能源化工企業(yè)保駕護(hù)航的能力顯著提升。 一是資源配置效果顯著提升。經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持不懈的資源優(yōu)化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國(guó)石化統(tǒng)一對(duì)外采購(gòu)的大格局；有效整合了供應(yīng)商資源，形成了中國(guó)石化統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；有效整合了儲(chǔ)備資源，庫(kù)存規(guī)模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整合了采購(gòu)人力資源，形成了一支了解物資供應(yīng)市場(chǎng)、熟悉物資需求規(guī)律、具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)和專家采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)科學(xué)化水平顯著提升；有效整合了采購(gòu)信息資源，徹底改變了以往信息割裂、采購(gòu)決策缺乏數(shù)據(jù)支撐、管理監(jiān)督不力等狀況，大幅提升了采購(gòu)效率和工作質(zhì)量。 二是供應(yīng)保障能力顯著增強(qiáng)。經(jīng)過(guò)多年集中采購(gòu)體制的持續(xù)推進(jìn)，不僅中國(guó)石化各直屬企業(yè)內(nèi)部全部實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu)，而且關(guān)乎中國(guó)石化生產(chǎn)建設(shè)安全穩(wěn)定、對(duì)運(yùn)營(yíng)成本有重大影響的戰(zhàn)略性物資和大宗通用物資全部實(shí)施集團(tuán)化采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了一面旗幟、一個(gè)拳頭、一個(gè)聲音統(tǒng)一對(duì)外?！笆晃濉逼陂g，保障了海南、青島、天津、福建等4個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)煉油項(xiàng)目，茂名、福建、鎮(zhèn)海、天津等4個(gè)百萬(wàn)噸級(jí)乙烯項(xiàng)目，以及31個(gè)大型煉油、化工和油氣儲(chǔ)運(yùn)改擴(kuò)建項(xiàng)目、6200公里管道項(xiàng)目、7個(gè)20萬(wàn)噸級(jí)以上原油碼頭的順利建成和投用。 三是生產(chǎn)建設(shè)成本顯著降低。中國(guó)石化大宗通用重要物資統(tǒng)一對(duì)外采購(gòu)，形成了采購(gòu)批量，大幅增強(qiáng)了中國(guó)石化在供應(yīng)市場(chǎng)上的影響力和議價(jià)能力，顯著降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和投資建設(shè)成本。 四是采購(gòu)管理水平不斷提高。在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)企業(yè)采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，中國(guó)石化結(jié)合中國(guó)國(guó)情和自身實(shí)際，經(jīng)過(guò)17 年堅(jiān)持不懈的實(shí)踐探索和改革創(chuàng)新，采購(gòu)管理發(fā)生了翻天覆地的變化，樹(shù)立了安全供應(yīng)第一，及時(shí)供應(yīng)第二，經(jīng)濟(jì)供應(yīng)第三的供應(yīng)理念，確立了物資性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購(gòu)理念，形成了集中統(tǒng)一的采購(gòu)管理體制、科學(xué)理性的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制、整合資源的集團(tuán)化采購(gòu)、公開(kāi)透明的電子化采購(gòu)、源頭防控風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商管理，這七個(gè)方面互為支持、互為配合，構(gòu)成了中國(guó)石化集中統(tǒng)一、科學(xué)理性、公開(kāi)透明的采購(gòu)管理體系。目前，中國(guó)石化在管理理念和電子化采購(gòu)手段上已經(jīng)達(dá)到了世界先進(jìn)水平，采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和供應(yīng)商管理正在快速與世界先進(jìn)水平接軌。 五是反腐倡廉防線全面構(gòu)筑。通過(guò)全面推進(jìn)電子化采購(gòu)、公開(kāi)采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程、全面建設(shè)科學(xué)理性的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制，不僅營(yíng)造了健康、透明的商業(yè)環(huán)境，而且全面構(gòu)筑了反腐倡廉的堅(jiān)強(qiáng)防線。采購(gòu)管理制度和業(yè)務(wù)流程全部固化到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中強(qiáng)制執(zhí)行、采購(gòu)全過(guò)程信息都記錄在計(jì)算機(jī)之中，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)公開(kāi)、過(guò)程受控、全程在案、永久追溯”；建立采購(gòu)監(jiān)督制衡機(jī)制、讓采購(gòu)決策權(quán)“公有化”，對(duì)采購(gòu)權(quán)力的監(jiān)督和約束顯著增強(qiáng)；與所有供應(yīng)商簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，營(yíng)造了公平、公正的交易環(huán)境，讓供應(yīng)商不敢也不愿違背商業(yè)道德，不僅保護(hù)了中國(guó)石化的采購(gòu)人員，也保護(hù)了供應(yīng)商的銷售人員，打造了供應(yīng)商靠實(shí)力說(shuō)話的公平商業(yè)氛圍，有力地促進(jìn)了采購(gòu)交易環(huán)境的凈化。抓好集中采購(gòu) 促進(jìn)管理提升中國(guó)建筑工程總公司 一、基本做法 中國(guó)建筑工程總公司開(kāi)展集中采購(gòu)工作，落腳點(diǎn)不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業(yè)發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，中建針對(duì)集中采購(gòu)的不同的階段，重點(diǎn)推行如下工作： (一)啟動(dòng)期——把握行業(yè)內(nèi)涵，做好頂層設(shè)計(jì)。 從中建自身情況看，雖然在新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)上有大幅度增長(zhǎng)，但營(yíng)業(yè)成本增幅較大。這主要與業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致的原材料、建筑勞務(wù)等因素的增加有關(guān)。中建清楚地認(rèn)識(shí)到在系統(tǒng)內(nèi)還有著巨大“集約”潛能，抓好集采就是在“尋求富礦”，必須將其作為“戰(zhàn)略管控、集約求進(jìn)”的重要內(nèi)容，促進(jìn)“保增長(zhǎng)”任務(wù)的有效完成。 公司董事長(zhǎng)易軍同志提出中建做集采首先要做的就是頂層設(shè)計(jì)，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎(chǔ)上集采才能順利推進(jìn)。在廣泛調(diào)研、學(xué)習(xí)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，經(jīng)過(guò)充分論證，明確了中建集采頂層設(shè)計(jì)的核心定位：中建集采是采購(gòu)管理集中、而不是采購(gòu)行為集中。在此定位下，中建的集中采購(gòu)是由中建各分子企業(yè)按照中建統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，利用中建統(tǒng)一的集采平臺(tái)，按照統(tǒng)一的采購(gòu)流程實(shí)施，而實(shí)際的采購(gòu)與結(jié)算主體不變。頂層設(shè)計(jì)得到各級(jí)單位的高度認(rèn)同，認(rèn)為總公司集采定位準(zhǔn)確，思路清楚，方法得當(dāng)，可操作性強(qiáng)。實(shí)踐證明，這樣的定位符合中建實(shí)際，能夠有效調(diào)動(dòng)各方面積極性、能動(dòng)性，從而加快了中建集采的推進(jìn)進(jìn)程。 (二)建設(shè)期——直面利益沖突，強(qiáng)化體系保障。 建筑業(yè)不同于其它產(chǎn)業(yè)，工程建設(shè)的采購(gòu)管理受到承包模式、組織管理方式等客觀因素的制約；而且，推行集采新模式牽一發(fā)動(dòng)全身，勢(shì)必要涉及到既得利益格局的變革，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的和諧統(tǒng)一，是決定中建集采能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素?？梢哉f(shuō)，集采管理模式作為中建在全系統(tǒng)推行的第一個(gè)全新的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理模式，本身就是挑戰(zhàn)自我、超越自我的創(chuàng)新過(guò)程。不僅需要堅(jiān)定信心不動(dòng)搖，堅(jiān)持推進(jìn)中建集采管理水平的整體提升，還需要加強(qiáng)集采工作體系建設(shè)，保障工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ，形成強(qiáng)有力的組織體系保障。中建集采在推進(jìn)之初由公司董事長(zhǎng)易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設(shè)計(jì)方案，官慶總經(jīng)理?yè)?dān)任集采領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)。中建要求各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，按照公司下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)開(kāi)源節(jié)流、降本增效工作的通知》中的工作部署，“狠抓落實(shí)、敢動(dòng)真格、敢拼敢改”，將集采平臺(tái)的使用擺在議事工程的重要位置，確保鋼材等大宗材料集中采購(gòu)，保障企業(yè)穩(wěn)健生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。