【文章內(nèi)容簡介】 貨提前期內(nèi)倉庫有庫存的概率。 ，每年經(jīng)倉庫銷售的量是59，904箱。，年庫存持有成本估計為25%。補(bǔ)貨提前期是1周，訂貨標(biāo)準(zhǔn)差為350箱 (Z是現(xiàn)貨供應(yīng)概率的正態(tài)分布曲線系統(tǒng))。試分析其最優(yōu)服務(wù)水平可為多少？(即在補(bǔ)貨期內(nèi)有存貨的可能性)討論題：？為什么？？為什么，如何求解。 解：當(dāng)總成本最小(總利潤最高)時可得最優(yōu)服務(wù)水平。根據(jù)微積分概念，為方便求解，也即當(dāng)收入變化量等于成本變化量時，為總成本最小。 (1)當(dāng)服務(wù)水平(現(xiàn)貨供應(yīng)概率)變化1%時: 銷售收入變化量=59904%= (2)當(dāng)服務(wù)水平(現(xiàn)貨供應(yīng)概率)變化1%時:　　　庫存成本變化量=(350196。z)=　　因此可求，196。z=。 可從正態(tài)分布表中查出當(dāng)服務(wù)水平變化1%時Z的值，即從93%變動為92%時，196。z=，因此可得最佳現(xiàn)貨供應(yīng)率為92%左右。表43 數(shù)據(jù)表服務(wù)水平的變化SLZ的變化值196。z安全庫存成本變化值350196。z(元)87%～86%=88%～87%=89%～88%=93%～92%=98%～97%=也可以表現(xiàn)如圖47所示。 圖47 客戶服務(wù)水平與收入、成本關(guān)系圖5－5中列出了從Amarillo、Texas 到Fort Worth、 Texas 之間的主要高速公路。每兩個城市之間的運(yùn)輸時間如下圖所示。請找出一條從Amarillo, Texas 到Fort Worth, Texas 之間的最短路徑。圖5－5 城市之間的運(yùn)輸時間分析：該問題是一個網(wǎng)絡(luò)最短路問題,也是優(yōu)化問題,所以我們可以運(yùn)用EXCEL（SPREADSHEET）來求解類似的問題：(1)首先輸入已知數(shù)據(jù)(網(wǎng)絡(luò)各節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸時間和流向)。具體如表5－5所示，值得注意的是各節(jié)點(diǎn)與自身之間的運(yùn)輸時間為0，沒有連接的節(jié)點(diǎn)之間假設(shè)一個非常大的數(shù)字，此處可取1000,000，其他數(shù)據(jù)按題目所給。表5－5數(shù)據(jù)表格（2）輸入決策變量此處的決策變量為0和1，0就意味著兩個節(jié)點(diǎn)之間沒有連通，不從該路徑走；1就意味著兩個節(jié)點(diǎn)間有連通，從該路徑走，如表5－6所示。表5－6 決策變量表（3）輸入決策目標(biāo) 決策目標(biāo)就是從起點(diǎn)到終點(diǎn)總時間最短，也就等于各點(diǎn)之間的運(yùn)輸時間乘以決策變量，如表5－7所示。表5－7 決策目標(biāo)表（4）輸入約束條件 由于這是一個網(wǎng)絡(luò)，所以必須使各節(jié)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)的凈流出量保持平衡，如表5－8所示：表5－8（5）最后應(yīng)用規(guī)劃求解。如圖5－6所示。圖5－6規(guī)劃求解參數(shù)最終可求出最短時間為384，路徑為A－B－E－I－J。商店有甲商品出售。每單位甲商品成本為300元，其存儲費(fèi)用每年為成本的20% 。甲商品每次訂購需訂購費(fèi)20元。顧客對甲商品的年需求量為3650單位。其需求率為常數(shù)（顧客每天需求甲商品數(shù)10單位）。求經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ解：利用 EOQ公式計算 某物流裝卸公司作業(yè)工班數(shù)與操作噸如下表所示,請問二者是否為一元線性回歸關(guān)系，并求作業(yè)工班數(shù)為6時的操作噸？作業(yè)工班數(shù)操作噸11502157316241665177解： 在此題中，需要用作業(yè)工班數(shù)預(yù)測操作噸，因此操作噸是值，即應(yīng)變量，作業(yè)工班數(shù)是值，是自變量。 作業(yè)工班數(shù)與操作噸數(shù)量關(guān)系111501502415731439162486416166664525177885平均總和平均總和3552499所以操作噸： ，當(dāng)作業(yè)工班數(shù)是6時，操作噸 再將原始值與預(yù)測值畫出圖91所示的擬合圖進(jìn)行比較。 原始值與預(yù)測值擬合圖比較三、案例分析題案例1 耐克（歐洲）的物流解決方案貝弗通是歐洲的耐克分公司，在20世紀(jì)80年代由于耐克業(yè)務(wù)的高速增長，耐克在歐洲各地區(qū)建立了很多的分銷中心。很多國家都有一個甚至更多的耐克運(yùn)動鞋的分銷中心，而且這些分俏中心都是各自獨(dú)立運(yùn)作，有自己的商業(yè)系統(tǒng)。 20世紀(jì)90年代，耐克公司發(fā)現(xiàn)歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)生了嚴(yán)重的虧損，物流系統(tǒng)分析師發(fā)現(xiàn)在德國非常受歡迎的鞋子，在鄰近的法國卻被堆積在倉庫中。物流系統(tǒng)分析師發(fā)現(xiàn)每年歐洲耐克光在庫存一項(xiàng)的浪費(fèi)額就高達(dá)幾百萬美元。很多分銷店額外的庫存不得不被打折處理而卻不顧這樣一個事實(shí)，那就是同樣的鞋子在別的分銷店很暢銷。物流系統(tǒng)分析師給出了這樣的建議：將歐洲現(xiàn)有的所有的25個分銷中心撤銷，而將所有的資源集中建設(shè)一個大的分撥中心，地點(diǎn)定在比利時的納克達(dá)爾，該城市靠近著名大港安特衛(wèi)普和鹿特丹，該分撥中心有近8萬平方米的規(guī)模。耐克將付出更多的運(yùn)輸費(fèi)用，因?yàn)樵仍诟鲊加蟹咒N中心，運(yùn)輸距離較短，現(xiàn)在只有一個分撥中心。但是同時耐克認(rèn)為這將大大減少鞋子的庫存量，大大減少庫存費(fèi)用。由于耐克運(yùn)動鞋是體積小、附加值高的產(chǎn)品，所以其運(yùn)輸成本只占物流總成本的比較小比例，但是庫存成本占貨價值比例卻要高出很多，所以耐克歐洲公司采取了物流系統(tǒng)分析師的建議，在歐洲只建設(shè)了一個大型分撥中心，選擇支付更多的運(yùn)費(fèi)卻大大降低了庫存成本，而庫存成本的減少大大超過了運(yùn)費(fèi)的增加。另一方面，耐克歐洲公司強(qiáng)化了它的運(yùn)輸管理能力和水平，使全歐洲客戶所要求的貨物在下訂單一天后就能從納克達(dá)爾運(yùn)到客戶手中，客戶的滿意度水平并沒有下降很多，而且大大降低了總成本。討論題? 在20世紀(jì)90年代年耐克歐洲公司的物流系統(tǒng)出現(xiàn)了什么問題？ ? 耐克歐洲公司是如何解決這些問題的？? 在解決問題的過程中體現(xiàn)了什么物流原則？案例2 美國福特汽車公司的及時制20世紀(jì)最初的20年間，福特首先將泰勒的科學(xué)管理原則應(yīng)用于生產(chǎn)的組織過程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)管理組織方式的基礎(chǔ)，因此，也被稱為泰勒制或福特制管理模式。其基本特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模批量生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種最早應(yīng)用于汽車工業(yè)的組織生產(chǎn)方式很快就擴(kuò)散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時代”。進(jìn)入70年代后，福特制出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，歐美企業(yè)陷入困境，其原因并非簡單的生產(chǎn)成本問題，更重要的是他們無法對市場多樣化的需求作出更快的、更適宜的反應(yīng)。80年代以來，美國、西歐及其他國家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠遍及北美。生產(chǎn)重點(diǎn)在于汽車組裝，依賴北美許多供應(yīng)商供應(yīng)零部件，于1987年開始實(shí)施JIT。福特汽車的及時生產(chǎn)是以最低庫存直接針對市場需求的小批量生產(chǎn)、其生產(chǎn)設(shè)計具有迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)或轉(zhuǎn)型的靈活性。廠房的布局使機(jī)械加工過程組合的更密切，這樣可以減少材料的移運(yùn)。另外，由于與零售商達(dá)成協(xié)議，因此生產(chǎn)計劃可以穩(wěn)定。公司的及時生產(chǎn)需要準(zhǔn)時制系統(tǒng)的支持。福特汽車公司的準(zhǔn)時制系統(tǒng)具有以下幾個特點(diǎn)： 1）廠內(nèi)系統(tǒng)福特汽車公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲存量設(shè)計為保持全天所需的原材料外加半天的保險庫存，除非需要作安全庫存的關(guān)鍵物品，消除大多數(shù)非生產(chǎn)線進(jìn)料庫存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，消除大宗庫存，取消庫存用地。通過將原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，而取消了額外的物資管理。同時使用可退換容器來改進(jìn)搬運(yùn)效率。 2）包裝系統(tǒng) 所用包裝是專門為福特汽車公司設(shè)計的，采用可折疊式包裝以便回收。減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護(hù)性以便于運(yùn)輸，標(biāo)簽及文字記錄的位置準(zhǔn)確化，使得搬運(yùn)快捷準(zhǔn)確。優(yōu)化模型設(shè)計，方便運(yùn)輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運(yùn)效率，尤其是生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。 3）運(yùn)輸系統(tǒng) 及時物流需要可靠的運(yùn)輸供應(yīng)者。福特公司盡量減少運(yùn)輸承運(yùn)人的數(shù)量，談判合同包括懲罰條款。隨時檢查運(yùn)輸系統(tǒng)的可靠性，必要時用汽車運(yùn)輸來代替鐵路運(yùn)輸。在可能的情況下，用及時性鐵路運(yùn)輸來取代常規(guī)鐵路運(yùn)輸。 4）內(nèi)向運(yùn)輸系統(tǒng) 汽車和鐵路運(yùn)輸定時到達(dá)福特工廠，采用時間窗口進(jìn)行遞送：使用轉(zhuǎn)動式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，減少卸貨車輛的等待時間。采用循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能夠從若干的供應(yīng)者那里收取物料，這樣，重復(fù)和線路熟悉提高了效率。運(yùn)輸公司與福特公司每天通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)進(jìn)行通信，如一個實(shí)時的電子通訊系統(tǒng)，即物資需求系統(tǒng)（DMRS）來聯(lián)系。另外，還利用鐵路運(yùn)輸來發(fā)展及時性服務(wù)。5）供應(yīng)者供貨方均以年度合同的方式向福特公司供貨。供貨方掌握20天的關(guān)于福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報表，以便使供貨計劃由每天物資需求系統(tǒng)來連接。每天晚上，DMRS將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。供應(yīng)者必須及時將物資準(zhǔn)備好以便裝車。運(yùn)輸采用特定的集裝箱、用特定的拖盤并在特定的時間、窗口進(jìn)行。承運(yùn)人將在特定的時間、窗口提取物資，貨物往往在當(dāng)日或連夜運(yùn)送。 6）成功因素從福特公司的成功經(jīng)驗(yàn)來看，及時管理協(xié)調(diào)員是確保系統(tǒng)正常運(yùn)行的關(guān)鍵：當(dāng)供貨者或承運(yùn)人或福特廠家未能按計劃運(yùn)作時，及時管理協(xié)調(diào)員對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)供貨者或承運(yùn)人一方違約時，及時管理協(xié)調(diào)員要追究其責(zé)任。另外，福特公司和供貨者及承運(yùn)人三方按計劃運(yùn)作，建立伙伴關(guān)系，履行各自的承諾。福特公司對可靠的服務(wù)支付費(fèi)用，并幫助培訓(xùn)。討論題:。？案例3ABC公司訂單履行流程一、背景介紹 ABC是一個成功經(jīng)營男女時裝業(yè)的公司，該公司采用的是郵購銷售方式。它定期向目標(biāo)客戶寄送印刷精美的產(chǎn)品目錄，客戶通過郵購或電話方式訂貨。該公司客戶群主要是由丁克家庭組成，他們也會收到其他公司的產(chǎn)品目錄。市場現(xiàn)狀是：時裝業(yè)競爭十分激烈，郵購業(yè)務(wù)仍在迅速增長。在同類企業(yè)中，ABC公司被公認(rèn)為提供最佳產(chǎn)品組合，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)。該公司兩個關(guān)鍵的客戶服務(wù)要素是：、包裝及發(fā)貨程序都非常及時；“客戶友好”方式。ABC公司所銷售的服裝是委托韓國、中國香港、中國臺灣和新加坡的制造商進(jìn)行生產(chǎn)的。 二、案例反映的問題及產(chǎn)生的原因 問題一：ABC公司所處的服裝業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定了該公司要有具有非常有競爭力的國際化物流系統(tǒng)。 問題二：ABC公司面臨著強(qiáng)有力的競爭，銷售方式需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善，物流信息系統(tǒng)有待進(jìn)一步提高。 問題三： ABC公司的退貨程序是“客戶友好”方式，但是這種方式開支很大，而且受到高層管理越來越多的關(guān)注。 問題四：ABC公司所銷售的服裝是委托韓國、中國香港、中國臺灣和新加坡的制造商進(jìn)行生產(chǎn)的。公司采用海路聯(lián)運(yùn)方式將預(yù)先包裝好的貨物運(yùn)至內(nèi)陸中央配送中心，再利用UPS進(jìn)行單個客戶的遞送。由于消費(fèi)者偏好變動快，有時甚至是在銷售季節(jié)過程中就發(fā)生了變化，公司必須具備持續(xù)的快速響應(yīng)能力。 問題產(chǎn)生的原因：首先，ABC公司只有郵購和電話訂購銷售方式，就郵購而言時間周期太長，而電話訂購由存在電話費(fèi)用和電話撥通率的問題。其次，退貨流程為“客戶友好”方式，沒有建立恰當(dāng)?shù)姆聪蛭锪鞴芾硐到y(tǒng)導(dǎo)致了較大的開支。再次，由于ABC公司所銷售的服裝是委托韓國、中國香港、中國臺灣和新加坡的制造商進(jìn)行生產(chǎn)的，所以國際環(huán)境因素對ABC公司未來的成功影響巨大，一旦公司所在國與其供應(yīng)商所在國政治和外交關(guān)系惡化，則ABC公司即將面臨缺少供應(yīng)商供貨的危險。即便是公司所在國與各供應(yīng)商所在國政治和外交關(guān)系穩(wěn)定，如果國際上發(fā)生戰(zhàn)爭，也將會影響ABC公司最終收貨和發(fā)貨的準(zhǔn)時性。此外，國內(nèi)消費(fèi)偏好和流行趨勢的變動對ABC公司的成功也將產(chǎn)生巨大影響。 三、解決問題的建議 首先，對于ABC這樣的從事物流活動，