【正文】 的歷史及 演變 我國藥品流通渠道的發(fā)展變化可以歸納為以下三個階段。因此，這時的藥品生產(chǎn)企業(yè)大部分都是通過大量擴張銷售隊伍，進行多頭出擊，進行密集化分銷。雖然從 2020 年 2 月起，再次開始驗收工作，但標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的力度都有大幅度的提高。 2） 充分調(diào)動醫(yī)藥公司的積 極性，有利于營銷工作的更好完成。太極公司在北京地區(qū)選擇了中國藥學(xué)會下屬一家公司作為北京地區(qū)總代理，原以為得利用藥學(xué)會的聲譽有助于曲美的銷售，但目前在北京地區(qū)的銷售卻十 分失敗。如抗癌藥，應(yīng)選擇在大醫(yī)院和腫瘤醫(yī)院開戶率高的醫(yī)藥公司，而對于感冒、減肥等藥，則應(yīng)選擇與藥店關(guān)系密切的醫(yī)藥公司。 5） 有利于企業(yè)對產(chǎn)品的控制。 4） 市場占有率達不到最高。目前部分企業(yè)的銷售人員不懂專業(yè)，只會使用提成、請客等手 段，而這些手段對于整體素質(zhì)較高的醫(yī)務(wù)人員來說，起不到太大的作用。由于代理商間競爭激烈，而且利潤空間不高，因此在代理商 得到更好的品種時，可能會拋棄這個品種，從而損害藥廠的利益。 4） 與代理商建立良好的關(guān)系。招標(biāo)為全國范圍，因此投標(biāo)競爭對手多，其它流通渠道中的地域優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢不再存在。 1． 產(chǎn)品因素。 3． 市場因素 1） 地理因素。配送中心出現(xiàn)后，一般城市只要有一個就可以，而北京、上海這樣的大城市，配送中心數(shù)量也不會超過 4 個。 面對 INTERNET 經(jīng)濟的挑戰(zhàn)， 2020 年 4 月，聯(lián)想集團主動應(yīng)變進行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組。2020 年，其計劃銷售 40 萬臺個人電腦，市場排名進入前三強。 這就是聯(lián)想從產(chǎn)品領(lǐng)域進入信息服務(wù)領(lǐng)域的兩條主要路線。因此，類似大型主機架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。（ 2）有利于吸引人才。 宏基作為國際化的高技術(shù)公司所處的市場環(huán)境是與聯(lián)想截然不同的，這個組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn) 了宏基在互聯(lián)網(wǎng)時代順應(yīng)時代的發(fā)展，力爭在 21 世紀(jì)仍占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿的努力。 從系統(tǒng)模式到零組件模式，有效地規(guī)避了零組件跌價的風(fēng)險，并靈活及時地滿足各區(qū)域市場的實際需求，做到消費者導(dǎo)向。 貢獻智慧：善用有限的有形資源，開發(fā)無窮的無形資源，創(chuàng)造價值，日新又新。聯(lián)想多功能一體機有6012MFP、 6112MFC、 6212MFC。的確為客戶增加了價值，同時聯(lián)想的商務(wù)應(yīng)用服務(wù)也很自然的被用戶接受。 1994 年，聯(lián)想開始建立安全的代理體制。 聯(lián)想 1＋ 1 電腦專賣店采用特許加盟的方式發(fā)展，自 1998 年 8 月第一批 6 家專賣店開業(yè)，至今已發(fā)展到幾十個城市 100 多家。這些措施保證了公司對代理商最實際的支持。然而，由于 286 產(chǎn)品的市場壽命期很短，這 種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機一樣，走的是高價路線。由于嚴(yán)格的質(zhì)量要求，以 及采用高檔的元器件，使得公司產(chǎn)品的成本超過了臺灣和香港的廠商。調(diào)整的主要內(nèi)容是，首先取消原來的二級代理，依代理商與公司合作的緊密程度，把代理商分為授權(quán)代理商和特約代理商兩類，公司直接對授權(quán)、特約代理商進行管理和支持。 在家用電腦方面，聯(lián)想看到家用電腦市場的起步和飛速發(fā)展，而家庭用戶對于電腦的購買 要求比較高，不單單看中價格，而是更加看中售前、售中與售后服務(wù)及購物環(huán)境、感覺等多方面因素。 但正如宏基電腦中國區(qū)總裁所說，宏基在中國是重點開發(fā)商用市場，并且以通用產(chǎn)品為主打。在其家用系列上，聯(lián)想也采用了個性化的產(chǎn)品定位，強調(diào)其產(chǎn)品是 “專為你 ”設(shè)計的，有明確的目標(biāo)客戶，如學(xué)習(xí)，上網(wǎng)，理財，娛樂等等。 3．掌上電腦：聯(lián)想集團進入掌上電腦的市場，推出 了天璣、天權(quán)系列的掌上電腦，同時推出了 MP3 數(shù)碼隨身聽。好的企業(yè)文化應(yīng)對企業(yè)的日常經(jīng)營具有可操作性的指導(dǎo)作用，這也是聯(lián)想的企業(yè)文化待改進之處。 宏基的價值鏈分布 為適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要，宏基采取了 “速食店模式 ”的價值鏈組合 在傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式下，宏基生產(chǎn)整 機系統(tǒng)并船運到海外經(jīng)銷點，這種模式有以下缺陷 (l)在臺灣裝好電腦并船運到美國，一般需 4 周，再加上臺灣、美國兩地的庫存期，宏基 的產(chǎn)品從買進零組件到出貨給下游經(jīng)銷商，要花上三個月，積壓的資金利息不算，微處理機、硬盤等跌價風(fēng)險難以估計； (2)PC 已逐漸成為一種日用品，不再主要通過電腦專賣店 銷售，海外零售商要求產(chǎn)品具有差異性以適合當(dāng)?shù)氐目谖?，遠在千里之外的生產(chǎn)難以及時做出調(diào)整； (3)經(jīng)銷商不能完全預(yù)測顧客的口味 (如：微處理器、 I／ O 能力，硬盤容量等 ) ，因此不得不以高額庫存來滿足顧客的不同需求，造成資材管理失控 、營銷費用居高不下。 ，有利于公司分拆上市，實現(xiàn)公司的控股模式。而在發(fā)展中國家當(dāng)?shù)鼗?，讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。屆時，臺灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新 “菜單 ”，同時支援尚未達到規(guī)模的地區(qū)。也就是說 ICP、 ISP是免費的，但支持了聯(lián)想電腦的銷售，而電腦產(chǎn)品的盈利反過來又支持了信息服務(wù)業(yè)務(wù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略 。 Acer 電腦產(chǎn)品在大陸市場的行銷和服務(wù)主要由 1993 年 9 月在京成立宏基訊息有限公司 負責(zé)。 聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)涉及到個人電腦、服務(wù)器、主板、外設(shè)、信息家電等 INTERNET 接入端產(chǎn)品、信息服務(wù)、軟件、系統(tǒng)集成以及以電子商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)局端產(chǎn)品等多方面，各類產(chǎn)品和技術(shù)已成為中國政府、金融、交通、郵電、商品流通等許多重要領(lǐng)域必不可少的信息技術(shù)手段。＜美國國家連鎖藥店協(xié)會介紹＞），而我國現(xiàn)在有批發(fā)企業(yè) 16000 多家，最大的商業(yè)流通企業(yè)的規(guī)模也不超 過 5％的份額。 2） 企業(yè)的資金能力。如區(qū)域分銷總代理制與區(qū)域多家代理制組合；企業(yè)直銷與區(qū)域分銷總代理制組合等，但其基本特征與管理方式均包括在以上六種方式之中，在此不再一一描述?，F(xiàn)在進行的藥品招標(biāo)采購一般為醫(yī)院常用藥品，品種數(shù)量較少。區(qū)域多家代理制對于每家代理商的要求并不十分高，因此不必要選擇大型的醫(yī)藥公司，而且由于大型醫(yī)藥公司品種多，并且談判能力強，因此采用多家代理制的時候不宜于選擇大型醫(yī)藥公司。 2） 可能出現(xiàn)嚴(yán)重的假藥問題。 5．采用區(qū)域分銷總代理制的控制 1）選擇開戶率高的代理商。 2） 推 廣費用上升。對于藥品而言，其相關(guān)資料很多，如療效、與其它產(chǎn)品的對比、國內(nèi)外使用情況、不良反應(yīng)發(fā)生情況等。 3） 非重點市場。各地醫(yī)藥公司不可能達到 100％的醫(yī)院開戶率，一般只有 40％左右，最好的醫(yī)藥公司也只能達到 70％，因此采用區(qū)域完全總代理制不利于快速提高占有率。 故而，許多企業(yè)為保證流通渠道暢通，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，紛紛成立自己的流通企業(yè)，但由于生產(chǎn)企業(yè)在流通上管理經(jīng)驗不足，難以實現(xiàn)“自產(chǎn)自銷”的愿望，而不得不再去求助于其他流通企業(yè)，而企 業(yè)自己成立的流通企業(yè)光靠自身品種數(shù)量和銷量有限，又不得不去經(jīng)銷其他品種進而加劇了藥品流通領(lǐng)域的混亂狀況。 但到了 1998 年以后，隨著社會大環(huán)境的變化，藥品流通渠 道又面臨著新的變化。這個階段的特 點如下： 1． 藥品流通渠道打破了原有的流通模式，呈現(xiàn)出多樣化。另一個是醫(yī)藥行業(yè)的生存與政府政策如此相關(guān)，沒有哪個行業(yè)比之更甚。藥品市場的這個特點，決定這個行業(yè)是一個不被人注意的“高新技術(shù)行業(yè)”。 1999 年醫(yī)藥工業(yè)生產(chǎn)仍保持較高的增幅。在銷售總額中，增幅高于平均增幅的有藥品類、玻璃儀器類和其他類，分別為 %、 %和 %，醫(yī)療器材類的同比增長 %，中藥材類和中成藥類分別增長 %和 %。另一個是醫(yī)藥企業(yè)的銷售費用很高。其 中沒有任何變化。 5． 流通速度加快，藥品從生產(chǎn)企業(yè)達到醫(yī)院的時間縮短為 3 個月。 3． 藥品流通產(chǎn)生了新的渠道 隨著招標(biāo)采購辦法的實施，產(chǎn)生了一條新的藥品流通渠道，即通過招標(biāo)，使藥品直接由藥廠或醫(yī)藥公司進入醫(yī)院，從而省去了許多中間環(huán)節(jié)。 3．區(qū)域完全總代理制的缺點 1） 風(fēng)險高。 3） 對于代理商過分信任和依賴。 二、 區(qū)域分銷總代理制 1．區(qū)域分銷總代理制的定義：藥品生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)只選擇一家醫(yī)藥公司代理分銷自己的產(chǎn)品，而且有關(guān)藥品的宣傳、推廣、返款等工作完全由生產(chǎn)企業(yè)自己負責(zé)，企業(yè)只利用代理商在醫(yī)院的開戶優(yōu)勢。但由于史克公司與各銷售網(wǎng)點的良好關(guān)系，使得史克公司在回收和處理這一事件時取得了較為寬裕的時間，史克公司在這一事件中的聲譽損失也并不嚴(yán)重。同時這類品種一般都是用于治療嚴(yán)重疾病的藥品，并不要求作到100％的占有率，只要求大醫(yī)院覆蓋即可。由于是多家代理，因此一家代理商的問題不會產(chǎn)生決定性影響。這類產(chǎn)品由于市場成熟，銷售穩(wěn)定，沒有新的增長余地，前景不大，因此企業(yè)不再投入過多的精力和資金，而采用市場撇脂戰(zhàn)略，準(zhǔn)備逐步撤出，因此采用多家代理制。這種方式的缺點是投入大，難控制。而市場內(nèi)的原有藥廠，也應(yīng)通過自己在當(dāng)?shù)氐母鞣N優(yōu)勢，防止外地競爭者的進入。 競爭對手少的品種，可以采用區(qū)域完全總代理制或區(qū)域分銷總代理制；競爭對手多，市場競爭激烈的品種，應(yīng)采用區(qū)域多家代理制，有可能的話，盡量在招標(biāo)制中中標(biāo)。 第二節(jié) 對藥品流通渠道發(fā)展和控制的討論 一、藥品生產(chǎn)企業(yè)藥品生產(chǎn)企業(yè)后向一體化趨勢 隨著醫(yī)藥市場的發(fā)展，藥品生產(chǎn)企業(yè)藥品生產(chǎn)企業(yè)后向一體化趨勢越來越明顯，主要體現(xiàn)在兩個方面。 監(jiān)督代理商的銷售網(wǎng)絡(luò)，引導(dǎo)其方向，使其追求市場區(qū)域內(nèi)的細化；控制代理商的購貨途徑，防止竄貨。 Acer 宏基集團是世界第三大 PC 制造廠商，在全球 60個國家和地區(qū)擁有 21 個制造廠、17 個裝配廠和 120 多家聯(lián)盟子公司，主要生產(chǎn)基地在臺灣的新竹、桃園、龍?zhí)?、馬來西亞檳 城、菲律賓蘇比克灣、中國大陸的蘇州、中山、英國的威爾斯與墨西哥等地。對聯(lián)想來說，有兩條路線可以選擇，一是把某一類產(chǎn)品放在全球發(fā)展，做成一個國際品牌公司；另一條路線是旨在本土發(fā)展，把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品服務(wù)到信息服務(wù)。從經(jīng)營模式， 組 織 結(jié) 構(gòu) ， 經(jīng) 營 理念方面進行了改造，被稱為 “歐、美、日模 式以外的第四種國際化模式 ”。 所謂 “全球品牌 ”，是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營銷網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國公司的優(yōu)良形象。為適應(yīng)公司的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，聯(lián)想與宏基的組織結(jié)構(gòu)都經(jīng)歷了數(shù)次大的調(diào)整。 聯(lián)想 聯(lián)想公司根據(jù)計算機產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點以及大陸和香港 的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了 “兩頭在外，中間在內(nèi) ”這一合理的價值鏈地理布局。聯(lián)想和宏基能夠迅速的壯大發(fā)展，取得今天的優(yōu)秀業(yè)績，優(yōu)良的企業(yè)文化是基礎(chǔ)。良好的企業(yè)氛圍極大的激發(fā)了員工的創(chuàng)造性，技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新性正是宏基競爭力的重要組成因素。以其核心的 PC 產(chǎn)品為例，聯(lián)想的產(chǎn)品線覆蓋了所有用戶。 3．服務(wù)器：宏基集團在服務(wù)器領(lǐng)域采取市場專門化的戰(zhàn)略，推出了 Altos350、 600 、1200、 1200LP、 22020 系列服務(wù)器，針對中小型企業(yè)的應(yīng)用環(huán)境設(shè)計不同產(chǎn)品。 但這種多渠道的營銷系統(tǒng)也存在控制難的問題，聯(lián)想有是如何解決這一問題的呢？聯(lián)想靠的是什么來發(fā)展與代理商、經(jīng)銷商的合作關(guān)系呢？首先，信譽保證。但相對于聯(lián)想全國數(shù)千家各級代理商和經(jīng)銷商， 100 多家的聯(lián)想電腦專賣店還難成氣候。 現(xiàn)在宏基在全國的代理商有 700 家左右。 宏基 同樣是創(chuàng)立品牌，宏基依據(jù)自己的核心技術(shù)優(yōu)勢在進入日本市場時采用優(yōu)質(zhì)高價戰(zhàn)略并一舉成功。如果為臺灣制造能力打分?jǐn)?shù)，大概可得 70 分至 95分；研究開發(fā)能力次之，介于 30 分至 70 分；行銷能力大概只有 5 分到 30 分。一個公司在總的定價原則基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)公司的市場定位戰(zhàn)略，結(jié)合營銷因素的其它部分，針對競爭對手的動態(tài)，按照產(chǎn)品周期理論進行科學(xué)的價格決策。 宏基公司的營銷渠道 : 1998 年以前，宏基電腦公司實行的是二級代理體制 ,通過總代理商分銷給二級代理。聯(lián)想以實實在在的行動實現(xiàn)自己的承諾，取 得很好的口碑。宏基集團目前主要在顯示器、刻錄機、光驅(qū)、掃描儀方面進行市場拓展。聯(lián)想集團目前在 PC 這一類產(chǎn)品上有家用 6 個系列，商用 8 個系列數(shù)十個品種。商用電腦主要是問天、 天鷲、逐日、奔月等系列產(chǎn)品。 寧可損失金錢、決不喪失信譽 ； 生意無論大小、一律一視同仁； 待人真誠坦率、工作精益求精 ； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢 。香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。如下所示 : 聯(lián)想集團的組織結(jié)構(gòu) 這個組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性主要表現(xiàn) 在以下方面： ，擺脫更多日常的管理事務(wù)，實現(xiàn)聯(lián)想總裁辦公室的職能轉(zhuǎn)換。 1994 年， 根據(jù)美國評估公司的估價， Acer 品牌已經(jīng)價值 1 億 8 千萬美元，是臺灣價值最高的品牌。 “速食店模式 ”對于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問題，而且它可能為未來的宏基帶來更為廣闊的發(fā)展空間?；趯χ袊暧^經(jīng)濟發(fā)展的理解和判斷，以及對自身競爭 優(yōu)勢的分析，聯(lián)想選擇了第二條發(fā)展戰(zhàn)略也就是順理成章了。 98 年營業(yè)額 67 億